Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Я хмурюсь, думая о потраченном времени и усилиях. Я продолжаю слушать Патти: «Кто-то еще сказал, что не смог осуществить свое изменения, потому что был какой-то сбой. А другие говорили, мм…»

Она чувствует себя неуютно, я прошу ее продолжать. «Ну, они говорили, что им нужен Брент, а он недоступен, – говорит она обреченно. – В некоторых случаях участие Брента было запланировано. Но в других они выясняли, что им нужна его помощь уже после того, как начинали операцию. И они были вынуждены все прекращать, потому что Брент занят».

Еще до того, как Патти заканчивает говорить, я уже весь красный.

«Что? Снова Брент? Что происходит? Как он умудрился попасть абсолютно во все дела?

Вот дерьмо! – говорю я, когда вдруг понимаю, что происходит. – Мы создали проблему, заставив Брента сфокусироваться на «Фениксе»? Эта новая политика – ошибка?»

Она говорит после небольшой паузы: «Ты знаешь, это интересный вопрос. Если ты правда думаешь, что Брент должен работать только над самыми важными проектами, тогда новая политика верна и нам не нужно ее менять.

Но я думаю, что важно иметь в виду, что до недавнего времени Брент помогал людям с их изменениями без этой необходимости записывать свои действия где бы то ни было. Но он во многих случаях бывал слишком перегружен, поэтому и при старой политике многие изменения оставались неосуществленными».

Я беру телефон и быстро набираю Вэсу, прося его присоединиться к нам.

Когда он приходит через пару минут, то садится и, глядя на мой старый ноутбук, говорит: «Господи. Ты до сих пор таскаешь с собой этого монстра? Уверен, у нас есть парочка новейших восьмилетних ноутбуков, которыми ты мог бы воспользоваться».

Игнорируя его комментарий, Патти быстро посвящает его в курс дел. Его реакция на ее открытие сходна с моей.

«Ты, должно быть, шутишь! – говорит он со злостью. – Может быть, нам стоит позволить Бренту помогать этим людям с их изменениями?»

Я быстро говорю: «Нет, это не вариант. Я предлагал это тоже. Но Патти объяснила, что это фактически делает эти изменения важнее «Феникса». Но это не так, – я размышляю вслух. – Однако мы отбили у людей привычку просить Брента за них решать проблемы, теперь то же нам нужно проделать и с реализацией изменений. Те люди, которые делают эту работу, должны иметь все знания, как говорится, на руках. Если они не могут сообразить, как это делается, возможно, у нас проблема с квалификацией нашей команды».

Никто ничего не говорит, я добавляю: «Как насчет того, чтобы использовать тех же инженеров третьего уровня, чтобы защитить Брента и от этой работы?»

Вэс быстро отвечает: «Возможно. Но это не долгосрочные меры. Нам нужно, чтобы люди сами понимали, что за работу они делают, а не пользовались услугами других».

Я слушаю, как Вэс и Патти обмениваются идеями о том, как можно снизить и давление на Брента, когда что-то начинает меня беспокоить. Эрик называл «работу в процессе» «безмолвным убийцей», и именно невозможность постоянно контролировать текущие проблемы была одной из причин постоянных сбоев и проблем качества.

Мы только что выяснили, что 60 % наших изменений не были выполнены по расписанию.

Эрик говорил, что постоянно растущая гора работы на производственном этаже была индикатором того, что менеджеры не могут контролировать рабочий процесс.

Я смотрю на стопку карточек с изменениями, запланированными на сегодня, как на огромный снежный шар. Внезапно мне начинает казаться, что та картина, которую Эрик нарисовал передо мной на заводе, – это начальное состояние моей организации.

Можно ли всерьез сравнивать работу IT с работой на заводе?

Патти прерывает мои размышления, спрашивая: «О чем ты думаешь?»

Я смотрю на нее. «За последнюю пару дней только 40 % изменений были реализованы. Остальные откладываются. Давайте представим, что это будет продолжаться еще какое-то время, пока мы разбираемся, как нам распространить знания Брента.

У нас отложено 240 изменений на этой неделе. Если на следующей неделе мы получим заявки на еще 400 изменений, всего будет 640 изменений на следующую неделю!

Мы вроде Мотеля Бейтса для изменений, – говорю я в полном расстройстве. – Изменения входят к нам, но никогда не выходят. За месяц наберется тысяча изменений, которые мы будем пытаться осуществить, и все они будут противоречить друг другу».

Патти кивает: «Именно это и беспокоит меня. Нам не нужно будет ждать даже месяц, чтобы набрать тысячу изменений, – у нас уже запланировано 942. На следующей неделе мы пересечем отметку в 1000. У нас уже нет места, чтобы располагать эти карточки. И, самое ужасное, мы пытаемся решить все эти проблемы, а изменения даже не реализуются!»

Я смотрю на все эти карточки, словно они могут сами ответить на мой вопрос. Я вижу перед собой постоянно растущую кипу незавершенных проектов, разваленных на производственном этаже.

Огромная куча незаконченной работы внутри отдела IT-сопровождения и мы, которым не хватает места среди карточек с изменениями.

Куча работы, вырастающая перед печью плавления из-за Марка, который не знает, как организовать рабочий процесс.

Куча работы, вырастающая перед Брентом, потому что…

Почему?

Итак, если Брент – это наша плавильная печь, кто Марк? Кто авторизует всю эту работу, чтобы запустить ее в систему?

Что же, это мы. Или даже CAB.

Дерьмо. Значит ли это, что мы сами заперли себя?

Но изменения ведь нужно реализовывать, правильно? Именно поэтому их называют изменениями.

Кроме того, как можно сказать «нет» наступающей работе?

Смотря на растущие кучи карточек, можем ли мы позволить себе сказать «нет»?

Но когда вообще задавался такой вопрос, можем ли мы принять работу? И исходя из чего мы принимали решение?

И снова – я не знаю ответа. Но хуже всего – ощущение, что, возможно, Эрик не был буйнопомешанным. Возможно, он прав. Возможно, есть некая связь между производственным этажом на заводе и отделом IT-сопровождения. Возможно, перед нами стоят одинаковые задачи и проблемы.

Я встаю и прохожу к доске изменений. Я начинаю размышлять вслух: «Патти обеспокоена тем, что больше половины изменений не выполняются в соответствии с расписанием, задаваясь вопросом, а стоит ли тогда вообще все, что мы делаем, затраченных усилий.

Более того, – продолжаю я, – она отмечает, что значительная часть изменений не может быть реализована без Брента, частично потому, что мы запретили Бренту заниматься чем-то, кроме «Феникса». Но мы пришли к выводу, что отказываться от этой политики неразумно. – Я пытаюсь следовать за своей интуицией. – И я готов поспорить на миллион долларов, что это точно будет неправильно. Благодаря этому процессу мы вообще впервые знаем, насколько много у нас работы. Отказаться от процесса – значит отказаться от ситуационной осведомленности».