Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Незапланированная работа не дает тебе выполнить все остальное. Как материя и антиматерия, в присутствии незапланированной работы вся запланированная работа накаляется и взрывается, уничтожая все вокруг себя. Вроде «Феникса».

Все, что я пытался делать за свое короткое пребывание на должности вице-президента отдела IT-сопровождения, – это предотвратить внеплановую работу: координировал изменения, чтобы они не вызывали сбоев, разрабатывал порядок урегулирования сбоев и инцидентов, чтобы не отрывать ключевых сотрудников от важной работы, делал все, что нужно, чтобы не отрывать Брента…

Я делал это по большей части инстинктивно. Я знал, что это должно быть сделано, потому люди занимались не теми вещами. Я пытался предпринять все необходимые шаги, чтобы держать людей подальше от неправильной работы, незапланированной работы.

Как будто я только что забил гол с шестидесяти ярдов, я кричу: «Да! Теперь я понял! Это на самом деле незапланированная работа! Четвертая категория – это незапланированная работа!»

Я немного успокаиваюсь, когда вижу Патти, которая выглядит по-настоящему озабоченной.

«Я объясню позже, – говорю я. – Что ты хотела, чтобы я увидел на этой доске?»

Она отходит назад и показывает на заполненные карточки на прошлую неделю. «Я знала, что ты был озабочен тем, что 60 % изменений не были выполнены. Поэтому я и подумала, что из-за того факта, что на этот раз не выполнено 100 % изменений, ты действительно расстроишься. Я что-то неправильно поняла?»

«Все правильно. Отличная работа, Патти. Продолжай в том же духе!» – говорю я, соглашаясь.

И затем я разворачиваюсь и направляюсь к дверям, доставая телефон. Мне нужно кое-кому позвонить.

«Эй, – кричит вслед Патти. – Ты меня не хочешь посвятить?»

Я кричу через плечо: «Позже! Обещаю!»

Вернувшись на свое место, я везде ищу листочек, который мне дал Эрик. Я уверен, что не мог выкинуть его, но, если честно, я и знать не знал, что буду его использовать.

Я слышу, как Элен позади меня говорит: «Нужна помощь?»

И вот уже мы вдвоем прочесываем мой стол в поисках маленького кусочка бумажки.

«Это он?» – спрашивает она, вытащив что-то из ящика стола.

Я смотрю ближе – и да! Это тот самый сложенный вдвое листок, который мне дал Эрик.

Забрав у нее бумажку, я говорю: «Отлично! Спасибо большое, что помогла в поисках! Веришь или нет, но это, возможно, самый важный кусочек бумажки, что вообще был у меня в руках в жизни!»

Я решаю выйти прогуляться, пока буду разговаривать. Под ярким осенним солнцем я нахожу скамейку рядом с парковкой. Садясь, я обращаю внимание, что на небе ни облачка.

Я звоню Эрику, он отвечает после первого же гудка. «Привет, Билл. Как у вас там дела после того, как «Феникс» развалился и сгорел с таким размахом?»

«Мм, ну… Все налаживается, – говорю я. – Ты, возможно, слышал, что у нас обвалились POS-системы, а также случилась небольшая неприятность с кредитными картами».

«А-ха-ха! Небольшая неприятность с кредитными картами. Это мне нравится. Вроде «небольшой взрыв крошечного атомного реактора». Я должен это записать», – говорит он, хмыкая.

Он посмеивается, как будто предсказал, что так случится, хотя, если подумать, возможно, именно это он и сделал, в переговорной, когда я впервые с ним встретился. Что-то о том, чтобы «очистить календарь». Вроде как очистить доску изменений, понимаю я.

«Думаю, теперь ты можешь мне назвать четыре типа работы?» – спрашивает он.

«Да, думаю, могу, – отвечаю я. – На заводе я назвал тебе первую категорию, бизнес-проекты, вроде «Феникса», – говорю я. – Позже я понял, что я не упомянул внутренние IT-проекты. Неделю спустя я сообразил, что изменения – это еще один вид работы. Но только после фиаско «Феникса» я увидел последнюю категорию, когда она затмила всю остальную работу, и это последняя категория, так ведь? Тушение пожаров. Незапланированная работа».

«В точку! – слышу я Эрика. – Ты даже использовал мой любимый термин для этого – «незапланированная работа». Тушение пожаров – это очень яркое описание, но «незапланированная работа» еще лучше. Может, даже лучше назвать это «антиработа», так как это еще лучше отражает ее деструктивную природу.

В отличие от других категорий работы незапланированная работа – это обычно ремонтная работа, работа по восстановлению, которая отвлекает тебя от твоих целей. Поэтому очень важно знать, откуда она берется».

Я улыбаюсь, когда он признает мой правильный ответ, и мне очень нравится, что он пересекается с моими размышлениями о незапланированной работе как антиматерии.

Он говорит: «Как там обстоят дела с доской изменений, которую ты упоминал?»

Я рассказываю ему о моих попытках запустить какой-никакой процесс контроля изменений и о наших обсуждениях того, сколько полей должно быть в карточке изменения, что в итоге привело к тому, что люди стали заполнять каталожные карточки и мы стали развешивать их на доске.

«Очень хорошо, – говорит он. – Ты объединил инструменты – визуальное управление работой и контроль работы через систему. Это важная часть первого пути, то есть ты создал быстрое течение работы между разработчиками и отделом IT-сопровождения. Каталожные карточки на доске – один из лучших способов сделать это, потому что все наглядно видят рабочий процесс. Теперь ты должен постоянно снижать объем незапланированной работы, это второй путь».

До сих пор я был так поглощен попытками понять, что такое работа, что напрочь забыл о том, что Эрик рассказывал про Три Пути. Я пропустил эту информацию мимо ушей раньше, но теперь слушаю очень внимательно.

И вот через сорок пять минут я обнаруживаю, что я пересказываю Эрику историю своего короткого правления. Когда я описываю все несчастья и мои попытки справиться с хаосом, Эрик громко смеется.

Когда я заканчиваю, он говорит: «Ты продвинулся гораздо дальше, чем я думал. Ты начал делать шаги к стабилизации операционной среды, ты начал визуальное руководство рабочим процессом и начал защищать свой ограниченный ресурс, Брента. Ты также укрепил дисциплину. Очень хорошо, Билл».

Я поднимаю брови и спрашиваю: «Подожди. Брент – мое ограничение? Что ты имеешь в виду?»

Он отвечает: «Так, ну что же, если мы будем разговаривать о последующих шагах, ты определенно должен знать об ограничениях, потому что тебе нужно увеличивать поток. Прямо сейчас нет ничего более важного».

И он начинает объяснять голосом лектора: «Ты сказал, что ты изучал операции управления производством в бизнес-школе. Я надеюсь, что в ходе своего образования ты ознакомился с книгой Голдратта «Цель». Если у тебя нет ее сейчас, ты должен ее раздобыть. Она тебе понадобится».

Думаю, что эта книга есть у меня в кабинете дома. Пока я пытаюсь вспомнить, как она выглядела, он продолжает: «Голдратт учил, что на большей части предприятий есть очень маленькое количество ресурсов – людей, машин, сырья, которые диктуют условия всей системе. Мы называем это ограничением – или бутылочным горлышком. Оба термина подходят. Как ни назови, до тех пор пока ты не создашь систему, регулирующую поток работы до ограничения, это ограничение будет постоянно на износе, что значит, что это ограничение будет просто немыслимо недоиспользоваться.