Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

С другой стороны, если какой-то ресурс на девяносто процентов загружен, время ожидания равняется девяносто процентам, разделенным на десять процентов, то есть девяти часам. Другими словами, наше задание будет ждать в очереди в девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс свободен на пятьдесят процентов».

Я заканчиваю: «Итак, в случае с заданием для «Феникса», у нас есть семь инстанций, в каждой из которых сотрудники заняты на девяносто процентов. В таком случае наше задание будет ждать в очереди перед каждым из семи шагов по девять часов…»

«Что? Шестьдесят три часа – только время ожидания в очереди? – недоверчиво говорит Вэс. – Это просто невозможно!»

Патти же с ухмылкой замечает: «Ах, ну конечно. Это же лишь тридцать секунд – все настроить, так ведь?»

«Вот дерьмо», – ругается Вэс, не отрывая глаз от графика.

Внезапно я вспоминаю мой разговор с Вэсом до того, как Сара и Крис решили на встрече с Кирстен развертывать «Феникс». Он жаловался, что задачи, относящиеся к «Фениксу», кочуют туда-сюда неделями, что и оттягивает развертывание.

Тогда происходило все то же самое. И дело было не в передаче дел между сотрудниками отдела IT-сопровождения. Это были передачи между разработчиками и нами, что намного сложнее.

Создание и расставление приоритетов внутри отдела – трудная задача. Управление же работой между отделами – работа в несколько раз сложнее.

Патти говорит: «Из этого графика следует, что всем нужно свободное время, время «холостого хода». Если ни у кого его нет, рабочий процесс застревает и тормозит всю систему. Или, другими словами, стоит в режиме ожидания».

Затем она продолжает: «Каждый из листов бумаги на нашей доске вроде этого задания для «Феникса». Он выглядит как одиночное персональное задание, но это не так. На самом деле здесь множество операций с большим количеством исполнителей. Неудивительно, что проекты Кирстен задерживаются.

Нам нужно внести изменения в ее расписание и график сдачи ее работы. Исходя из того что я видела, практически треть наших обязательств перед Кирстен попадают в данную категорию».

«Просто великолепно, – отзывается Вэс. – Прямо какой-то «Остров Гиллигана». Мы посылаем людей на трехчасовой тур, а месяц спустя удивляемся, почему никто из них не возвращается».

А Патти продолжает: «Меня интересует, можем ли мы использовать канбан для каждого из этих «заданий?»

«Да, это просто, – говорю я. – Эрик был прав. Мы только что обнаружили целую кипу повторяющейся работы! Если мы сможем ее задокументировать, стандартизировать и довести до совершенства, как ты сделала с процессом замены компьютеров, я уверен, мы сможем наладить ход работы!»

И добавляю: «Ты знаешь, если мы можем стандартизировать всю нашу повторяющуюся работу по развертыванию, мы бы смогли унифицировать все наши конфигурации. Это же у нас вечная проблема, вроде снежного кома, ну ты знаешь, ничего одинакового. Именно так Брент превратился в Брента – мы позволили ему создать инфраструктуру, которую только он понимает. Подобное не должно повториться».

«Хорошая мысль, – хмыкает Вэс. – Ты знаешь, а неплохо. Столько проблем, с которыми мы сейчас сталкиваемся, вызвано нашими же решениями. Мы нашли своего врага. Это мы сами».

Патти говорит: «Ты знаешь, развертывание можно сравнить с конечной сборкой на заводе. Любая продукция проходит этот этап. Ты, собственно, не можешь выпустить продукцию без него. И слушайте, я поняла, как канбан должен выглядеть в нашем случае».

В следующие сорок пять минут мы создаем план. Патти будет работать с командой Вэса, чтобы выявить двадцать наиболее часто повторяющихся задач.

Она также постарается выяснить, как лучше контролировать задания, когда они стоят в очереди. Патти предложила ввести новую должность, совмещающую обязанности менеджера проектов и экспедитора. Вместо ежедневной оценки он будет проводить контроль поминутно. Если дословно, то она говорит: «Нам нужно наладить быстрые и эффективные передачи дел от одного производственного участка к другому. Если необходимо, этот человек будет ждать на участке до тех пор, пока работа не будет выполнена, и будет, образно говоря, передавать ее в следующий производственный участок. Мы больше не позволим важной работе затеряться среди обилия других задач».

«Что? Кто-то подпишется носить задания от человека к человеку, как официант?» – уточняет Вэс, словно не веря своим ушам.

«На заводе у них есть так называемый «водяной паук» – человек, который этим и занимается, – отрезает его собеседница. – Последние задержки с «Фениксом» вызваны тем, что задания ждут в очереди. Необходима уверенность, что ничего подобного больше не произойдет. Но не беспокойся. Нам нужно будет внедрить канбан, тогда специальный человек не понадобиться. Я постараюсь внести ясность в ближайшие пару дней».

Мы с Вэсом рассчитываем на нее.

11 октября, суббота

Следующая суббота прошла относительно спокойно. На самом деле это были самые умиротворенные выходные в моей семье с тех пор, как я занял новую должность.

Так как через несколько недель грядет Хэллоуин, Пэйдж настояла на том, чтобы мы всей семьей выбрались за тыквами.

Было тихое субботнее утро, и единственное – мы немного устали, собирая наших детей перед тем, как сесть в машину. Приехав на ближайшую ферму, мы с Пэйдж не могли остановиться: смеялись над Паркером, который выглядел как огромная злобная сосиска, завернутая в голубую парку. Жена не могла удержаться от того, чтобы не фотографировать взволнованного Гранта, крутившегося вокруг нас и делавшего снимки на свою камеру. Затем мы заглянули в местную небольшую пивоварню и с наслаждением позавтракали на веранде, освещаемые теплым дневным солнышком.

«Я так рада, что мы можем вот просто так посидеть, – говорит Пэйдж. – Очень приятно. Последнее время ты выглядишь не столь измученным. Уже по одному твоему виду я могу сказать, что дела идут гораздо лучше».

И она права. Что касается работы, то мы сумели выйти на какой-то новый уровень. Например, как я перестал тратить кучу времени, мучаясь со своим древним ноутбуком, так и вся моя команда теперь тратила все меньше и меньше времени на бесполезную работу, продуктивно выполняя задачи.

Конечно, я понимаю, что сравнивать получение нового компьютера с исправлением общих показателей работы организации не слишком правильно. Но все же прощание с этим старым монстром равносильно для меня избавлению от тысячепудового груза, привязанного к веревке на моей шее, в то время как я пытаюсь переплыть океан.

Мы все еще возимся с постепенным размораживанием проектов. Мне кажется, что мы, вероятно, сможем разморозить двадцать пять процентов всех проектов, а также запустить несколько новых, которые позволят еще больше оградить Брента.