Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

«Подожди-ка, – не совсем понимаю я. – Что именно мне нужно автоматизировать?»

Взгляд Эрика снова становится суровым. «Иди, спроси Брента. Подключи его к работе этой вашей новой команды и убедись, что он ни на что не отвлекается. Сейчас, больше чем когда-либо, пока ты не автоматизируешь весь процесс, он будет твоим бутылочным горлышком. Убери человека из процесса развертывания. И выясни, как можно осуществлять по десять выкаток в день».

Я позволяю выйти на волю своему скептицизму: «Десять выкаток в день? Я уверен, никто нас ни о чем подобном не просит. Не ставишь ли ты передо мной цель, которая превосходит нужды бизнеса?»

Эрик вздыхает, закатывая глаза. «Перестань фокусироваться на цели из конкретного числа запусков. Цели бизнеса касаются не только технической скорости. Суть в том, насколько хорошо вы замечаете изменения рынка и отвечаете на них, и как долго вы просчитываете риски. Речь идет о постоянном экспериментировании.

Если вы окажетесь не в состоянии экспериментировать и побить своих конкурентов за время, которое дает вам рынок, весь корабль потонет. Новые возможности – это всегда риск. Следовательно, чем быстрее ты можешь донести эти возможности до рынка и протестировать их, тем лучше будут твои результаты. И бизнес в таком случае начинает делать деньги быстрее.

Стив возлагает все надежды по выживанию компании на твою способность быстро реализовывать и запускать новые возможности. Поэтому возвращайся на работу к Крису, чтобы вместе с ним выяснить, как вы можете автоматизировать процесс развертывания, и не только самого внедрения кода, но и разработки среды, в которой вы будете его внедрять!»

«Ладно-ладно, – соглашаюсь я. – Но почему ты захотел, чтобы я проделал весь этот тяжелый путь? Не лучше ли было объяснить мне все прямо там, в переговорной?»

«Ты считаешь, что IT-сопровождение является ракетой по сравнению с медленной телегой производства. Какой вздор, – презрительно говорит Эрик. – С моей точки зрения, люди в этом здании намного более креативны и храбры, чем все, что я видел у вас там в IT-отделе».

3 ноября, понедельник

Уже 12:13, когда я захожу в комнату, где заседает наша команда. Мои волосы и рубашка промокли до нитки, пока мы ехали обратно в кабриолете Эрика.

Крис говорит: «…и поэтому Стив организовал эту небольшую команду, чтобы мы могли повысить показатели всей компании и сделали все, что возможно, чтобы оказать позитивное влияние в подарочный сезон продаж».

Крис оборачивается ко мне и показывает на другой конец комнаты: «Я заказал ланч для всех. Не стесняйся; и, подожди, что с тобой случилось?»

Я отмахиваюсь от его вопроса. Глядя, куда он показывает, я приятно удивлен, увидев сэндвичи с индейкой.

Хватая бутерброд, занимаю свое место и пытаюсь угадать, какие настроения у всех присутствующих, особенно у Брента.

Брент тем временем спрашивает: «Можете еще раз объяснить, почему я здесь?»

«Именно это мы и попытаемся выяснить, – говорит Вэс настойчиво. – Ты знаешь столько же, сколько и мы. Один из потенциальных председателей правления настоял на том, что ты должен быть частью нашей команды. Довольно странное решение, но он столько раз оказывался прав, что я доверяю ему во всем, даже если понятия не имею, почему нужно поступить так или иначе».

Патти присоединяется к разговору: «Ну что же, он дал нам пару подсказок. Сказал, что проблемы, над которыми нам нужно поразмыслить, касаются процесса внедрения приложений и того, как мы формируем среды для него. Из-за хаоса, к которому приводит каждое развертывание «Феникса», он, похоже, считает, что мы что-то делаем фундаментально неправильно». Разворачивая сэндвич, я присоединяюсь к беседе: «Я только что встречался с ним. Он указал мне на несколько вещей и объяснил, как в «Toyota» осуществляют процесс быстрой переналадки производства. Он считает, что нам нужно построить процесс, позволяющий нам осуществлять до десяти выкаток в день. Он не только настаивает на том, что такое возможно, но говорит, что это полностью отвечает нуждам бизнеса и что только это поможет компании не просто выжить, но и выиграть на рынке».

К моему удивлению, Крис начинает свирепеть: «Что?! Зачем, ради всего святого, нам понадобится реализовывать по десять выкаток в день?! Наши самые короткие интервалы на сегодня – три недели. Нам просто нечего внедрять по десять раз в день!»

Патти качает головой: «Ты уверен? А как насчет фиксации багов? Как насчет повышения качества работы сайта, когда он стопорится, вроде как при последних двух выкатках? Не хотелось бы тебе осуществлять эти изменения в продукции на постоянной основе, а не ломая все правила, пытаясь что-то исправить в срочном порядке?»

Крис раздумывает пару минут, прежде чем ответить. «Интересно. Я бы назвал такого рода меры патчами или релизами низшего порядка. Но ты права – это тоже настоящие внедрения. И было бы очень здо́рово, если бы мы могли фиксировать сбои быстрее, но десять выкаток в день?»

Размышляя о том, что сказал Эрик, я добавляю: «Как насчет того, чтобы маркетинг мог запускать свои изменения в наш контент быстрее или проводить разного рода эксперименты, а также осуществлять А/B-тестирования, чтобы увидеть, какое предложение работает лучше?»

Вэс кладет обе руки на стол: «Послушайте, что я вам скажу, народ. То, о чем вы говорите, просто невозможно сделать. Мы здесь имеем дело с законами физики. Подумайте, сколько времени это занимает сейчас: требуется, по крайней мере, неделя подготовки и больше восьми часов на саму выкатку!»

Именно так сказал бы я сам до своей поездки на завод с Эриком. Сейчас же я говорю: «Слушайте, возможно, Вэс и прав, но просвети-ка меня: сколько шагов в полном процессе внедрения? Мы говорим о двадцати шагах, о двух сотнях или о двух тысячах?»

Вэс чешет голову несколько мгновений и говорит: «Что ты думаешь, Брент? Я бы сказал, что порядка сотни шагов…»

«Серьезно? – отвечает Брент. – Я считаю, что скорее двадцать шагов».

Уильям встревает: «Я не уверен, где вы начинаете считать, но если мы начнем с того момента, когда разработчики создают код и мы помечаем его как «кандидат на релиз», я бы говорил о сотне шагов – то есть еще до того, как мы передаем все в IT-сопровождение».

Ох.

Вэс прерывает его: «Нет-нет-нет. Билл говорил «шаги внедрения». Давайте не будем копать глубже…»

Тем временем я думаю о том, что Эрик советовал мне мыслить как управляющий производством, а не как руководитель производственного участка. Внезапно я понимаю: возможно, он имел в виду, что я должен разрушить границы между разработчиками и IT-сопровождением.

«Вы, ребята, оба неправы, – обращаюсь я к Вэсу и Уильяму. – Уильям, не мог бы ты, пожалуйста, записать все шаги на доске? Я бы начал с момента, когда код принят, и до того момента, когда вы передаете его нашей группе».