Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Стив улыбается еще шире. «На днях даже Дик выдавил из себя улыбку. Ну он определенно показал зубы. Проект «Единорог» и этот новый проект, «Нарвал», помогают нам понять, чего на самом деле хотят клиенты. Наш средний размер заказа побил все рекорды на прошлой неделе, и Дик сказал, что «Единорог» приносит самые быстрые результаты из всех подобных проектов, что он помнит».

Стив продолжает: «Аналитики снова нас любят. Один из них сказал нам, что если мы и дальше будем демонстрировать хорошие результаты, то нашим конкурентам тяжело будет нас догнать. Боб наконец-то отказался от идеи разделять компанию».

«Правда? – спрашиваю я удивленно. – Я думал, Сара была убеждена, что разделение – это единственный способ для нас остаться на плаву».

«Ах, да… – говорит он. – Сара решила поискать новые возможности в другом месте и сейчас находится в отпуске».

У меня отваливается челюсть. Если я все понял правильно, Сару выкинули из компании. И я улыбаюсь.

«Кстати говоря, – замечает Стив. – Проект «Нарвал»? Проект «Единорог»? Вы не можете, ребята, как-нибудь получше подбирать имена?»

Я смеюсь. «Больше всех это расстраивает Мэгги. Она уверена, что все другие менеджеры проектов смеются над ней. Мэгги сказала мужу, что если следующий проект будет называться «Хелло Кити», она уволится».

Стив хохочет. «Как ты мог догадаться, я, конечно, просил тебя прийти пораньше не для того, чтобы критиковать названия ваших проектов. Садись, пожалуйста».

После того как я разваливаюсь в мягком кресле, он начинает объяснять: «У нас открыта позиция директора по информационным технологиям уже несколько месяцев. Ты был на интервью. Что ты думаешь о кандидатах?»

«Честно? Я был разочарован, – говорю я медленно. – Они все старше меня и гораздо опытнее. Но они говорили лишь о крошечных аспектах проблемы. Предлагали лишь самую малость по сравнению с тем, что мы сделали за пару месяцев здесь, в Parts Unlimited. Чувствую, что если их примут, мы рискуем снова вернуться в те старые плохие времена».

«Согласен с тобой, Билл. Поэтому я решил, что мы можем пополнить эту позицию из внутренних ресурсов. Есть идеи, кого я должен повысить?»

Я перебираю в голове список возможных кандидатов. Он не такой уж и длинный.

«Думаю, Крис – очевидный выбор. Он был движущей силой «Единорога», так же как и «Нарвала». Если бы не его лидерские качества, я уверен, мы все еще топтались бы на месте».

Он улыбается. «Ты знаешь, это забавно. Все думали, что ты так скажешь. Я, однако, не буду следовать твоим рекомендациям».

Стив продолжает: «При анонимном голосовании все проголосовали за тебя. Но если быть абсолютно честным, я не хочу видеть тебя на этой должности».

Заметив, что я явно расстроен, он говорит: «Слушай, расслабься. Дай объяснить. Правление компании возложила на меня обязанность наиболее правильно использовать ресурсы компании для достижения максимальных результатов. Моя первая задача – создать команду лидеров».

Стив встает, подходит к окну и смотрит на покрытый снегом двор. «Ты помог мне увидеть, что IT – это не просто отдел. Информационные технологии повсюду, они как электричество. Работа с ними – это навык вроде возможности читать или считать. Здесь, в Parts Unlimited, у нас нет централизованного отдела по чтению или сложению – мы ожидаем, что все, кого мы нанимаем, это умеют. Понимание того, что могут и что не могут технологии, стало основной компетенцией, которой должен обладать и бизнес-отдел. Если кто-то из моих бизнес-менеджеров управляет командой или проектом, не обладая таким навыком, он провалится».

Стив продолжает: «Мне нужно, чтобы каждый из моих бизнес-менеджеров умел просчитывать риски, не угрожая разрушить всю систему. Люди повсюду используют в бизнесе технологии, поэтому мир снова похож на Дикий Запад – как в хорошем смысле, так и в плохом. Бизнес, который не сможет сориентироваться в таком мире, прогорит».

Поворачиваясь снова ко мне, он говорит: «Если Parts Unlimited хочет выжить, руководители бизнеса и IT-руководители не могут принимать решения независимо друг от друга. Я не знаю, куда мы придем, но я знаю, что то, как мы организованы сейчас, не дает нам возможности двигаться на полном ходу.

Я обсуждал это с правлением последнюю пару месяцев, – сообщает он, садясь и глядя прямо на меня. Мне знакомо выражение его лица. Оно совсем такое же, как при нашей первой встрече в прошлом году. Стив смотрит в подобной манере тогда, когда пытается склонить своего собеседника к чему-либо. «Я впечатлен твоими результатами и тем, что ты сделал с IT-отделом. Ты использовал те же навыки, которые я ожидаю увидеть у любого руководителя больших производственных отделений.

Теперь я хочу видеть, как ты растешь, учишься и развиваешь новые способности, используя их на благо Parts Unlimited. Если ты согласен, я готов инвестировать в тебя. Я хочу поставить перед тобой двухлетний план. Ты должен перевернуть продажи и маркетинг, управлять заводом, получить опыт управления компанией, наладить отношения с нашими главными поставщиками и отрегулировать нашу цепь поставок. Поверь мне, каникул у тебя не будет. Тебе понадобится помощь – и много. Эрик любезно согласился побыть твоим наставником, потому что мы оба верим, что это будет самая сложная задача, которая когда-либо перед тобой стояла.

Но, – продолжает Стив, – если ты достигнешь всех пятнадцати особых целей, которые мы перед тобой поставим, мы назначим тебя условно исполняющим обязанности исполнительного директора на два года, в течение которых ты будешь плотно работать с Диком, пока он не будет готов уйти на пенсию. Если будешь много работать, добьешься результатов и правильно разыграешь карты, ты станешь следующим исполнительным директором компании через три года».

Я чувствую, что у меня открыт рот и пиво льется прямо на ногу.

«Ты не должен отвечать прямо сейчас, – говорит Стив, очевидно довольный произведенным эффектом. – Половина правления считает, что я сошел с ума. Возможно, они правы, но я доверяю своим инстинктам. Я не знаю, во что все это выльется, но я уверен, что оно пойдет на благо компании.

Пока мы здесь предаемся большим мечтам, позволь мне сказать тебе следующее, – продолжает Стив. – Через десять лет, я более чем уверен, все исполнительные директора будут приходить из IT-отдела. Любой исполнительный директор, до конца не понимающий IT-системы, которые на самом деле заставляют крутиться весь бизнес, – это лишь пустое место, и значит, всю работу за него выполняют другие».

Видение Стива захватывает меня полностью. Он прав. Все, чему научилась моя команда, Крис и Джон, показывает, что если случается обвал в IT-инфраструктуре, проваливается и бизнес. Поэтому резонно предположить, что если IT-отдел организован так, что может победить, бизнес тоже победит.