Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры

– Вот это я и хочу обсудить с вами. Мы вместе узнаем, как идея СЛУЖЕНИЯ может повлиять на то, что вы делаете будучи лидером. Ведь те, кто выбрал вас руководителем, посчитали, что ваше сердце умеет служить. Иначе вас не попросили бы взять на себя роль лидера. Так что во время нашей программы мы в первую очередь сосредоточимся на ваших лидерских навыках и на том, как вы можете служить своим подчиненным и всей организации каждый день.

– Я ценю вашу откровенность, но служение кажется мне просто раздутой, чисто теоретической концепцией. Так я могу всю жизнь провести в попытках понять, как нужно служить.

Главный вопрос, который должен неизменно тревожить вас: «Я лидер, который служит другим или только себе?»

– Вы правы. Однако мы только что совершили прорыв! – воскликнул Джефф.

– А что я такого сказала? В чем прорыв? – спросила Дебби.

– Вы сказали, что можете всю жизнь провести в попытках все это понять. И совершенно правильно. Великие лидеры не становятся великими в один момент, и даже за месяц, и за год. Они постепенно постигают эту науку день за днем, всю свою жизнь. Вы никогда не закончите. Вы никогда не достигните полностью своей цели. Вы будете понемногу открывать новые способы послужить людям, и каждый раз ваши лидерские навыки будут оттачиваться, и вы будете постепенно становиться чуть лучше.

– Можно ли объять необъятное? Наверное, для великого лидера найдется миллион способов послужить людям.

– Вы правы. Их действительно несметное количество, но есть и короткий список.

– Короткий список? – в голосе Дебби зазвучала надежда.

– Да, я считаю, что существует пять основных способов.

Дебби схватила ручку.

– Какие?

– Мы будем изучать их по одному, начиная со следующей встречи, – сказал Джефф. – А сегодня я хочу дать вам первое задание. Подумайте, как вы можете послужить своим подчиненным. Я не имею в виду только что-то значительное, пусть это будут и мелочи тоже. Составьте список, и мы обсудим его в следующий раз.

Дебби покинула кабинет Джеффа, не получив ответов на многие вопросы, но в глубине души она чувствовала, что дело сдвинулось с мертвой точки.

В последующие несколько недель Дебби честно старалась заниматься своими подчиненными, хотя часто была в растерянности от того, как это можно сделать. Многие из ее попыток казались весьма незначительными, однако она чувствовала, что в ее собственном отношении к ответственности руководителя что-то изменилось, а возможно, и в ее подчиненных появилось что-то новое. Она составила список своих действий, чтобы во время следующей встречи рассказать о них Джеффу.

Один из разговоров оказался и вправду заслуживающим внимания. Чарльз по-прежнему был настроен в любой момент вылететь с работы. Его показатели стали только чуточку лучше со дня поступления в штат. Дебби понимала, что месяц-другой, и ей придется уволить Чарльза. Она решила встретиться с ним, прямо задать несколько вопросов и найти способ ему помочь.

– Привет, Чарльз, – сказала Дебби, входя в его рабочую комнату.

– Чем обязан столь неожиданному визиту? – с сарказмом спросил Чарльз.

– Я подумала – не могли бы мы поговорить, буквально несколько минут.

– Конечно. А о чем?

Дебби хотела, чтобы он слушал ее как можно внимательнее.

– Как мы с тобой уже выяснили, меня беспокоит то, как ты работаешь.

– Да, я знаю. Ты мне говорила.

– Но я, кажется, забыла спросить: чем я могу помочь?

– Это уже другой вопрос, – сказал Чарльз и выпрямился на стуле.

– Как ты думаешь, в чем основная проблема? – у Дебби было и свое мнение на сей счет, но она должна была услышать его ответ. Чарльз тяжело вздохнул:

– Что бы я ни делал, клиенты и продавцы всегда недовольны. Может быть, я недостаточно собран для этой работы. Я стараюсь, но все идет наперекосяк. Клиенты, может, и получают то, что им нужно, но не тогда и не там, где хотели бы. Иногда они вообще не получают то, что нужно. Я так достал некоторых клиентов, что они отказались с нами работать. Это как страшный сон – я менеджер проектов, который не может ими управлять.

Дебби поняла по интонациям Чарльза, что ему не все равно, что он действительно хочет быть полезным. И намерения его были самые благие. Но его навыки по управлению проектами нуждались в развитии.

Дебби задумалась на минуту.

– Ладно, Чарльз, у меня есть идея. Когда я сидела на твоем месте, я считалась хорошим менеджером. Если хочешь, я поработаю вместе с тобой несколько дней, и мы выясним, что ты делаешь не так. Я даже сделаю несколько звонков за тебя, а ты посмотришь – может быть, это как-то прояснит ситуацию.

– Ты что, шутишь? Ты будешь работать вместе со мной? Почему?

– Я хочу сделать все возможное, чтобы помочь тебе.

Чарльз просиял.

– Давай так и сделаем! Когда у тебя будет время?

– Думаю, я смогу выкроить час-другой в следующий четверг и в пятницу. Тебе подойдет?

Чарльз заверил Дебби, что подойдет, хоть он в лепешку расшибется.

Дебби не знала точно, но вроде бы она начинала понимать, что стоит за идеей СЛУЖЕНИЯ.

Скоро Джефф и Дебби снова назначили встречу. Она очень хотела поделиться с ним рассказом о последних событиях.

– Доброе утро, Джефф, – сказала Дебби, входя в кабинет с коробкой его любимых донатсов.

– Откуда вы знаете, что я их люблю? – спросил Джефф.

Дебби улыбнулась.

– Я учусь слушать и быть более наблюдательной, – ответила она.

– Спасибо, Дебби. Это очень мило с вашей стороны.

– Джефф, вы были правы. Я поняла, что могу служить людям, на какой бы ступеньке служебной лестницы я ни стояла. Вот, составила список, как вы и просили.

– Замечательно! Давайте посмотрим.

– Я купила кофе для своих подчиненных. Позавчера по дороге на работу я собрала на стоянке мусор. Я выслушала двух сотрудников из своей команды, которые хотели поговорить о личных проблемах. Я предложила Чарльзу поработать вместе над его проектом. Были и другие дела. Мне кажется, я начинаю понимать, что и как.

– Как работают ваши подчиненные? – спросил Джефф.

– Почти ничего не изменилось, – сказала Дебби, и в ее голосе проскользнуло отчаяние.

– Не волнуйтесь, – успокоил Джефф. – Я уверен, что вы начинаете проникать в суть. Продолжайте искать возможности служить своим подчиненным. Но вы должны знать и еще кое-что. Хорошие намерения сами по себе не сделают вас отменным руководителем. Человеком, с которым приятно работать, – да, но руководителем – нет.

– Я снова ничего не понимаю. Я думала, вы предложили мне служить, – запротестовала Дебби.

– Правильно, – подтвердил Джефф.

– И есть множество способов это сделать, – сказала она.

– Несомненно, – согласился Джефф.