Алан Сигел - Кратко. Ясно. Просто

Однако вскоре желание упрощать иссякло. В 1999 году документооборот федеральных органов управления вырос как никогда прежде, и 90 % этого роста пришлось на Налоговое управление США. С точки зрения разного рода возможностей образовался настоящий «Клондайк», так что многие представители политического и бизнес-бомонда не упустили шанса прилипнуть к новой кормушке.

Сегодня движение по упрощению налогообложения, вероятно, имеет столь же много стимулов, как и в последние годы. Все, от политиков до кандидатов на должность консультанта по поддержке налогоплательщиков при Налоговом управленим США, выдвигают идеи по перестройке и упрощению системы. Одним из предложений является введение единого прогрессивного налога – системы, состоящей всего лишь из нескольких ставок налогообложения. Отличная попытка ограничить многочисленные вычеты, изъятия и исключения, указанные в таблице. При реформировании системы пришлось бы выяснить, как устранить или оптимизировать эти бесконечные переменные, не подрывая справедливость и целостность налоговой системы. Конечно, это непросто, но дело того стоит: подготовка налоговой отчетности сразу упростится, ведь в формах станет меньше пунктов.

Обратите внимание, что такие простые на первый взгляд термины, как «вычеты», «льготы» и «кредиты», непонятны большинству налогоплательщиков.

Это всего лишь один пример того, что сложность, столь обычная для госуправления, содержит в себе огромный – политически значимый – потенциал для упрощения. На самом деле удивительно, что ни республиканцы, ни демократы до сих пор не застолбили эти сильные позиции для создания правительства, более доступного для граждан. Призыв к ясности стал бы мощным посланием, подхваченным избирателями. Но политическому кандидату, который возьмется за такое дело, в случае избрания придется решать проблему туманных обещаний и разгребать информационные «авгиевы конюшни». Чтобы заниматься упрощением, нужно сформировать определенный образ мыслей и выработать системный подход.

Конечно, не существует магической формулы упрощения, состоящей, скажем, из пяти или шести этапов. Мы встречали слишком много горе-упростителей, которые применяли разные методики типа «Шесть Сигм» [11]или тестирования, управляемого данными [12]. Они до сотых долей секунды рассчитывали время звонков отдела обслуживания клиентов или отслеживали миллионы щелчков компьютерной мышью. Все без толку. Мы видели компании, пытавшиеся автоматизировать свой путь к простоте. Например, в одном из отелей технологии внедрены повсюду: от регистрации постояльцев до телефонного «будильника». Но в результате клиенты лишены человеческого общения, а на некоторые вопросы бездушная машина и вовсе не может ответить.

Простота требует от организаций безграничной приверженности принципам сопереживания, внесения ясности и стремления вычленить суть (см. рисунок 2.4). Она также нуждается в дисциплине и умении донести точный смысл наших сообщений. Надо быть готовым оформлять, отбирать и настраивать все, что мы предлагаем людям. Только так можно соответствовать их потребностям и ожиданиям. Упрощение требует разъяснений при помощи понятного языка и простого дизайна. Но все начинается с эмпатии, или участия – готовности поставить себя на место другого. Чтобы сделать что-то простое, достаточно «войти в положение» человека, озаботиться его обстоятельствами, потребностями и ожиданиями. А затем отреагировать на них.

Если вы когда-нибудь посетите Cleveland Clinic, то, возможно, поймаете себя на мысли: «Где я нахожусь – в больнице или роскошном отеле?!»

Под сводами просторных и светлых атриумов звучит классическая музыка, помещение оформлено картинами и скульптурами, обслуживающий персонал одет в жакеты красного цвета. Подобная обстановка не имеет ничего общего с хаотичной суетой большинства больниц. Здесь не увидишь пациентов, которых куда-то везут на каталках, – их перемещают на служебных лифтах, скрытых от глаз посторонних (мало кому хочется появляться на людях в неприглядном виде, да и посетителям не слишком приятно смотреть на больных). Работа госпитальной службы безопасности совсем незаметна; между тем считается, что уровень безопасности на территории больницы в 18 раз превосходит тот же показатель за ее пределами. Функционирование Cleveland Clinic обеспечивают немало других служб, но их присутствие столь же неощутимо {28}.

На экскурсию по клинике мы отправились при поддержке электронного «гида» по имени Мария, обозначавшего направление движения стрелками на планшете с сенсорным экраном. Во время этого путешествия обнаружилось немало нюансов, которые выделяют Cleveland Clinic из общего ряда лечебных заведений. Прежде всего, здесь приятно пахнет, в свежем воздухе нет и следа антисептиков, а ведь в большинстве больниц именно они составляют основу «ароматического профиля».

Отличие Cleveland Clinic от традиционных клиник подчеркивается множеством других деталей, в том числе имеющих непосредственное отношение к пациентам. Так, врачи стараются общаться с ними на понятном языке и готовы ответить на любые вопросы. Дизайн форменной одежды персонала разработала модельер Диана фон Фюрстенберг (смысл в том, чтобы больничный халат был комфортным, но, вместе с тем, позволял выглядеть достойно). Счета за оказанные клиникой услуги точны и понятны. Все это указывает на желание максимально упростить контакт между человеком и большим и сложным медицинским учреждением.

Пожалуй, Cleveland Clinic можно обозначить как некий переходный формат между больничным бизнесом и индустрией гостеприимства. Но в связи с чем была выбрана такая модель? Дело в том, что в последние годы серьезно усилилась конкуренция ведущих лечебных учреждений за пациентов (в том числе приезжих). Больницы пытались привлекать клиентов, размещая рекламные объявления, в которых сообщали о рейтингах, предоставлении различных специализированных услуг и наличии высокотехнологичного оборудования. Основной посыл этих рекламных усилий следующий: «Обращайтесь в нашу клинику – она лучшая!»