Алан Сигел - Кратко. Ясно. Просто

Изменения в компании не ограничились вмешательством в конструкцию изделий. Директор по маркетингу Андреа Рагнетти сообщил, что «инициатива простоты» охватила все области и сферы деятельности компании. Так, если раньше оформление нового сотрудника на работу могло растянуться на пару месяцев, то теперь весь процесс занимает не более недели. Чтобы презентации в PowerPoint не длились часами, их ограничили десятью слайдами (в реальности это приводит к тому, что создается на «миллиард слайдов в год» меньше). Если говорить о корпоративной структуре, то тринадцать подразделений были сокращены до пяти. Финансовые отчеты переписаны и переформатированы, чтобы сделать их более понятными и применимыми на практике.

С точки зрения своих клиентов, Philips расширила границы того, что означает «простота». Она определила ее как устранение любых досадных помех или затруднений в повседневной жизни. В зачистке «заусенцев под седлом» компания и видит свою миссию – при помощи собственных ресурсов и ноу-хау.

Это амбициозная цель, и пока неясно, сможет ли Philips ее достичь. Но нет никаких сомнений, что компания фактически разрабатывает и тестирует модель, полезную для общекорпоративного упрощения.

Первое, что правильно сделали в компании, – внедрили принцип поддержки упрощения со стороны высшего руководства. Это универсальный урок для любой организации, которая стремится наполнить свою внутрикорпоративную культуру идеологией простоты. То, что на руководителя столь высокого ранга, как директор по маркетингу, возложили всю полноту ответственности за изменения, стало сигналом: упрощение – серьезнейшее усилие. Дважды в год Philips проводит опрос сотрудников, стремясь убедиться, что все понимают значение сигнала и готовы поддерживать обещания бренда. Большинство сотрудников и в самом деле готовы: фактически они предложили перечень из пятисот «Доказательств в пользу упрощения» [38], которые можно было выполнить достаточно быстро.

Между тем на мероприятии в Нью-Йорке было объявлено о запуске масштабной маркетинговой кампании под лозунгом «Разумно и просто» [39]. Рагнетти считал: сделав смелое публичное заявление, Philips окажется под давлением собственной миссии и начнет преобразования, не откладывая.

Джаспер ван Куйк из Технологического университета Делфта отмечал: взявшись за самоупрощение, Philips использовала метод «снизу вверх». Компания начала с изменений на уровне менеджмента и общей ситуации, заявив: «Простота очень важна для нас». Затем она применила подход «снаружи внутрь» при помощи кампании «Разумно и просто». Это был сигнал всем потребителям: «Вот что мы ценим, вот что мы намерены делать».

В предыдущих главах мы отмечали, что простота является продуктом непрерывных попыток сопереживания, вычленения сути и разъяснений. Используя проектный подход, вполне реально добиться упрощения товаров и услуг. Но истинная задача в другом: нужно суметь применять те же принципы постоянно и всюду. Таков принцип упрощения на более высоком уровне. Когда все сделано верно, организация и ее культура наполняются Этосом. Это гарантия того, что каждое действие, процесс и решение в организации будут оцениваться сквозь призму простоты.

Как начинается такой вид трансформации? Вернее спросить: откуда его следует начинать? Ответ: сверху. Почти в каждом случае, когда среди компаний нам встречались успешные «упростители», сильный руководитель высшего звена тратил усилия и брал на себя обязательства во всем добиваться упрощения. Иными словами, если топ-менеджмент верит в простоту и ясность и не терпит отклонений от своих убеждений, то сотрудникам незачем прятаться за канцелярщиной и профессиональным сленгом, как за щитом. И наоборот: если руководители четко не объясняют, что ожидают от работников ясности и доходчивости, те выберут более легкий путь усложнения.

Легко сказать, что руководители высшего звена должны отстаивать простоту. Многие из них хорошо осознают проблемы для бизнеса, вызванные усложненностью, и все же не знают, с какой стороны взяться за решение этой задачи. Компания IBM завершила глобальное исследование с участием более полутора тысяч руководителей компаний и выяснила, что большинство опрошенных считают все возрастающую сложность крупнейшей проблемой, стоящей перед ними. Одновременно исследователи IBM обнаружили то, что они назвали «разрывом сложности» ( Complexity Gap ): восемь из десяти управленцев ожидают, что обстоятельства будут усложняться, но как справиться с ситуацией знают менее половины из них {83}.

Лучше бы им поскорее разобраться. Специальное исследование, проведенное в школе бизнеса при Уорвикском университете, показывает, что усложненность наносит бизнесу значительный урон. Проанализировав деятельность 200 крупнейших мировых компаний, исследователи обнаружили следующее. Эти организации ежегодно тратили в среднем до 10 % от годовой выручки – около 1 – на чрезмерно усложненные процессы, раздутый ассортимент или наращивание уровней управления (согласно исследованию, 16 уровней управления – не такая уж редкость).

Организационная усложненность – естественный побочный продукт процессов роста и развития, слияний и поглощений, диверсификации. Один из авторов исследования Саймон Коллинсон отметил, что компании, которые пытаются сделать слишком многое или разрываются между разными рынками, часто становятся жертвами корпоративной усложненности. Другая проблема заключается в том, что люди в этих компаниях «сверхперепроектируют все, чтобы оправдать свое существование» {84}.

В отличие от них Apple сосредоточена на простом вопросе: ее ассортимент должен быть упорядоченным и управляемым. Стив Джобс однажды отметил, что успех Apple в значительной степени обусловлен «решительным „нет“ тысяче вещей, чтобы убедиться – мы не встаем на ложный путь и не пытаемся сделать слишком много». Также Джобс добавил: «Мы всегда думаем о новых рынках, но только говоря „нет“, можно сосредоточиться на вещах, которые действительно важны» {85}.

Джобс понял, что компании без четкого фокуса становятся жертвой путаницы и недоразумений, у них снижается качество работы и даже может произойти коллапс. Они упускают из виду важнейшие приоритеты, запутываются в собственных уровнях бюрократии и теряют связь с рынком. Иногда они утрачивают свои продукты и модели.

Как же бизнес-лидерам увести компании подальше от подводных камней усложненности? Вспомним исследование IBM с главами предприятий; оно также выявило, что «творческое лидерство» – это необходимость. Без решительных действий со стороны самого лидера не обойтись, будь то реструктуризация компании с целью упрощения или переосмысление отношений с клиентами.