Харви Маккей - Как плавать среди акул

Наверняка многим уже надоело слушать про то, «как у них там в Японии». Но то, что я увидел там пару лет назад, стоит вашего внимания.

Этот опыт стал для меня наглядным примером заботы служащих о своем предприятии. Я извлек весьма полезный урок: руководители должны воспринимать служащих достаточно серьезно, когда те выражают свои чувства и взгляды.

Меня пригласили посетить завод корпорации «Коmatsu» в Осаке. «Komatsu» – один из крупнейших в мире производителей тяжелой техники. Годовой объем продаж составляет 9,5 миллиарда долларов.

Перед самым отъездом на завод мне звонят в гостиницу: некоторые рабочие бастуют. Я все равно хочу туда ехать? Конечно. Почему бы нет? И вот мы на заводе. Проходим мимо группы рабочих в черных нарукавных повязках, которые трудятся в поте лица. «Кто умер?» – спрашиваю я. «Никто, – отвечают мне. – Это и есть бастующие. Они бастуют, надевая черные повязки, традиционный для Запада символ траура, но продолжают при этом работать. Они переживают, что дела на предприятии достигли столь плачевного состояния и даже привели к разногласиям между руководством и рабочими. Вот они и бастуют – надевая черные повязки».

Но завод при этом продолжает работать. Никаких производственных потерь. Рабочим продолжают платить зарплату. Продолжаются переговоры с руководством по поводу накопившихся проблем. И рабочие продолжают трудиться! И, кстати говоря, продолжают класть нас на обе лопатки с точки зрения производительности труда, качества и эффективности продуктов, которые они производят, напрямую конкурируя с нами.

Суть здесь не только в продуктивности работы, но и в творческом подходе к решению проблем. Японцы нашли способ, позволяющий продолжать заводу работать, а рабочим – получать зарплату и одновременно выражать свое негодование так, чтобы оно было молчаливым укором руководству каждую минуту.

Думаю, условия соглашения о прекращении забастовки в итоге, скорее всего, оказались примерно такими же, как если бы рабочие действительно прекратили работу и остановили завод. Действуя таким образом, японские рабочие разве что лишили себя удовольствия выкрикивать и выслушивать взаимные оскорбления в течение многомесячного сидения за столом переговоров с руководством.

Опять Ломбарди, но позвольте мне добавить один небольшой штрих. Вы можете тренироваться сутки напролет, но, если вы не понимаете, что делаете, при всех ваших талантах вы будете совершенствовать лишь свои ошибки.

Взгляните на великих спортсменов и музыкантов. В Суперкубке или Карнеги-холле статистов не бывает… как и в руководящих советах корпораций, если держаться ближе к теме. Уровень мастерства выступающих там людей лишь отчасти является отражением их талантов. Чтобы подняться на самый верх, необходимы еще два фактора: опытный тренер и железная воля. Давайте начнем с тренеров. Только будем называть их наставниками.

Вы читаете эту книгу не без причины: в надежде, что где-то на этих страницах спрятана хотя бы парочка идей, которыми вы могли бы воспользоваться, чтобы подзаработать. На то короткое время, пока мы (вы, читатель, и я, писатель) вместе, я буду вашим тренером. Мы оба хорошо знаем, что никакая книга не может изменить вашу судьбу. Только вы сами можете изменить свою жизнь. Я этого за вас сделать не могу. Никто не может.

Наставник нужен не только для того, чтобы познакомить вас с вашими профессиональными инструментами; наставник сам является вашим профессиональным инструментом, какой бы ни была ваша профессия. Ваша потребность в наставниках не иссякнет никогда. Великие музыканты не перестают брать уроки музыки, никогда не останавливаются на своем пути к совершенству. Артур Рубинштейн любил говаривать, что, если он пропустит день занятий, влияние этого на уровень его игры заметит только он сам. Если он пропустит два дня, это уже заметят критики. А если он не будет заниматься три дня, это станет заметно всей публике.

Чем бы вы ни занимались, никогда не переставайте учиться. Во всяком случае, я не могу считать себя непревзойденным мастером по производству конвертов, их продаже или разработке новых видов конвертов, которому уже больше нечему учиться.

В ту самую минуту, когда я сумею убедить себя в том, что я уже научился всему и могу расслабиться, в тот самый момент мои конкуренты найдут способ делать это лучше, чем я, и мне конец. Архивы бизнеса полнятся историями компаний, руководители которых считали, что добились всего и теперь могут просто стричь купоны, более не заботясь об улучшении качества своих товаров и услуг. Удивительное дело, как быстро такие компании исчезали с рынка.

Недавно в журнале «Forbes» был описан классический пример такого рода: история компании «Howard Johnson’s». Я рос в ту эпоху, когда эти закусочные господствовали на рынке «быстрого питания» и не боялись никого. Но вместо того, чтобы направлять часть своих прибылей на научные исследования… на разработку новых рынков… на прогнозирование тенденций в настроениях клиентов, сотрудники компании «Howard Johnson’s» перестали учиться и расслабились, полагая, что дело сделано. И, как оказалось, совершенно напрасно.

Вы можете применить этот урок к своему собственному бизнесу. Нанимайте людей, которые продолжают учиться, людей, считающих обучение процессом пожизненным, будь то в классе, на работе или дома. Поощряйте повышение образовательного уровня своих служащих, оплачивая их учебу. Заведите у себя на предприятии библиотеку и обеспечьте ее печатными, аудиои видеоматериалами. Покажите своим работникам, что вы хотите, чтобы они продолжали расти над собой – и ваш бизнес вырастет тоже.

Есть два типа экспертов, и очень важно уметь проводить различие между ними: существуют специалисты, которые могут сделать так, чтобы что-то произошло, и есть специалисты, которые могут лишь предполагать, что это случится. Выслушивайте советы экспертов первой категории, но будьте очень, очень осторожны с экспертами второго типа.

Позвольте привести пример. Один из моих друзей был президентом очень известной на региональном уровне брокерской фирмы и отнюдь не из праздного любопытства интересовался перспективами развития экономики. Фирма выплатила солидный авансовый гонорар одному выдающемуся экономисту, который ежемесячно снабжал их ближайшими и долгосрочными прогнозами. Прогнозы эти были составлены прекрасно, изобиловали умными цитатами и весьма резонными аргументами… и всегда были ошибочными. В этом нет ничего необычного, ведь недаром об экономистах говорят, что они единственные специалисты, которые обеспечивают себе безбедное существование, ни разу за свою карьеру не оказавшись правыми.