Аннет Симмонс - Сторителлинг. Как использовать силу историй

Однажды мне пришлось работать с президентом компании, который жаловался, что устал от бесконечного потока сотрудников, каждый из которых хотел, чтобы начальник решил его проблемы. Он пытался прямо сказать людям (то есть выдать им факт), чтобы они думали сами. Он запрещал им приходить к нему с вопросами, если у них не было собственных вариантов решения. Но сотрудники все равно приходили, просили уладить споры между отделами, утверждая, что не могут обойтись без его руководящих указаний. Конечно, давать готовые ответы было бы проще, но он понимал, что воспитывает в подчиненных зависимость. Если он хотел, чтобы прибыли компании за пять лет увеличились с 1 до 2 миллиардов долларов (и они увеличились), то надо было каким-то образом научить сотрудников находить ответы самостоятельно.

Однажды его попросили о встрече заместитель по развитию производства и заместитель по маркетингу. Президент понимал, что они спорят о том, кто будет управлять сервисным отделом. Конфликты из-за этого возникали часто, так как информация о реальных заказчиках всегда поступала через сервисный отдел и была очень важна как для маркетинга, так и для производства. И президент решил рассказать им историю о горящем здании.

Люди пытались спастись через пожарные выходы в передней и задней части здания. Те, кто находился в передней части, видели, как пожарные, рискуя жизнью, спасают их. Те же, кто находился в дальней части, видели, как перед ними то и дело появлялись один-два пожарных, что-то кричали и отступали. Выяснилось, что подогнать пожарные машины с лестницами к заднему входу было невозможно. Слава богу, спасти удалось всех. После спасенные собрались, чтобы обсудить действия пожарных.

Те, кто находился в задней части здания, считали, что командира пожарного расчета и его личный состав надо уволить, потому что они ничего не делали для спасения людей. Вторая половина возражала: «Вы сошли с ума! Эти люди рисковали жизнями ради нашего спасения. Это настоящие герои!»

Президент сделал паузу, обвел взглядом присутствующих и спросил: «Кто, по-вашему, говорил правду — те, кто был в передней части здания, или те, кто пытался спастись через задний ход?» Оба заместителя ответили: «И те и другие». «Именно так, — сказал президент. — Вот и вы оба говорите правду. Но каждый из вас видит только половину картины. Независимо от того, какое решение я приму, оно не поможет вам увидеть то, чего вы не видите сейчас. Если я выдам вам готовое решение, то один из вас будет считать, что он проиграл, а второй будет считать, что выиграл. Я хочу, чтобы вы принимали решения без меня, потому что тогда вам придется вступить в переговоры. И в результате вы получите представление о “другой половине здания”. Конечно, проще прийти ко мне. Но если вы сами обсудите ситуацию и разберете факты, которые кажутся вам взаимоисключающими, то в конце концов найдете те пункты, где правы оба. Каждый раз, принимая самостоятельные решения, вы будете узнавать что-то новое и станете более ценными сотрудниками нашей компании».

Отучать подчиненных от ежеминутного обращения по самым мелким вопросам — это неотъемлемая часть работы руководителя. Но при этом им нужно дать понять, как сохранять правильное направление движения, принимая самостоятельные решения. Самый лучший способ сохранить верное направление — заставить подчиненных помнить истории, услышанные от вас. Иначе им придется самим прокладывать курс, а он не всегда оказывается верным.

Если же вы расскажете содержательную и поучительную историю вроде истории о горящем здании, люди почувствуют уверенность в своих силах, перестанут требовать от вас готовых ответов и начнут мыслить самостоятельно. Ответ дает им рыбу, а история учит ее ловить.

Продать какой-либо товар или услугу намного проще, если вы сможете продемонстрировать их в действии. Продавцы пылесосов и телефонов знают эту истину не понаслышке. Они возят с собой образцы изделий и показывают их потенциальным покупателям, и ничто лучше демонстрации не способствует успешным продажам. Но иногда вам приходится продавать нечто неосязаемое, например идею. Естественно, вы не можете ее «наглядно продемонстрировать». В этом случае вас опять выручит история.

Мой тренер в спортзале — замечательная рассказчица. Она продает весьма сложный товар — физические упражнения. Этот товар неосязаем. Большинству людей он не нравится. Факты, способные доказать пользу спорта, в данном случае тоже бесполезны. Если бы они работали, то люди занимались бы фитнесом с куда большим рвением. Так что рассказывание «демонстрационных историй» — единственный оставшийся в распоряжении Джейн инструмент убеждения.

По сути, фотографии людей «до» и «после» в рекламе средств для избавления от лишнего веса как раз и являются такими «демонстрационными историями». Красивые тела и гордые улыбки на фотографиях, сделанных «после», рассказывают убедительную историю и побуждают наше воображение восполнить недостающие детали, создав таким образом собственную историю. Так, оптимистка скажет: «Она такая счастливая. Наверняка теперь у нее появился новый друг». Пессимистка же заявит: «Все это временное явление, она уже наверняка набрала вес и сейчас еще толще, чем раньше». Как бороться с историями, опрокидывающими другие истории, мы поговорим в главе 7. По счастью, большинство людей не доходят до таких крайностей и готовы принять историю, демонстрирующую ценность нового образа действий.

Тренер, о которой я говорила, рассказывает историю об одном из своих подопечных, Томе, перенесшем инсульт. У Тома четверо детей. Выйдя на пенсию после многих лет работы на заводе, Том счастливо жил с женой Мелли. Из-за инсульта у него развились правосторонний паралич и афазия — нарушение речи. Джейн начала тренировать его, стараясь восстановить подвижность, но Том все время нервничал, переживал из-за неспособности общаться с людьми. Джейн решила сосредоточиться на упражнениях, стараясь, чтобы ее инструкции были краткими, ясными и точными. Но у Тома на уме было совсем другое. Он начал подшучивать над Джейн. Однажды он принялся ходить по кругу, вместо того чтобы идти вдоль стены спортивного зала. Джейн шла за ним до тех пор, пока по его улыбке не поняла, что он ее просто дразнит. В другой раз он нарочно ронял мяч, который должен был сжимать, и снова Джейн увидела, как он улыбался, когда она наклонилась, чтобы поднять мяч, а Том думал, что она его не видит.

Джейн признавалась, что после первого приступа отчаяния она стала с нетерпением ждать вторника и четверга — дней, когда Том приходил на занятия. Она заметила, что реабилитация Тома происходит в два раза быстрее, чем у других больных с аналогичными заболеваниями. Смысл этой истории. Ну, у нее много смыслов, и в этом прелесть хорошей истории — вы сами можете решить, в чем ее смысл. Я считаю, что она показывает: упражнение — это возможность поиграть и получить удовольствие. Она показывает также, что радость от упражнений действует лучше, чем упражнения, выполняемые по необходимости или из-под палки. Эта же история показывает нам, что как спортивные тренеры, так и психотерапевты или руководители вольны считать шутливый дух либо головной болью и недостатком, либо живительным источником, освежающим скучные рутинные процедуры.