Аннет Симмонс - Сторителлинг. Как использовать силу историй

Недавно я слушала выступление доктора Гэйл Кристофер, главы отдела инноваций Программы поощрений американского правительства, в котором она раскритиковала модный ныне призыв «делать больше с меньшими затратами». На этом заклинании, как на мине, подорвалось множество усилий по реорганизации работы целого ряда учреждений как в частном, так и в государственном секторе. Кристофер начала со слов о том, что вопреки царящей идеологической моде есть все же люди, которые не стесняются публично оспаривать правильность этой максимы. Они стремятся донести до общества неприятную правду о том, что с меньшими затратами можно сделать только меньше, но никак не больше. Из-за нежелания признать эту истину многие предприятия стали, словно каннибалы, поедать свои собственные людские ресурсы. А потом Кристофер с помощью наглядной истории объяснила нам, что такое ответственное управление.

Когда-то она была сопредседателем Альянса за реорганизацию правительства. Ей хотелось переманить в свою организацию «трудовую лошадку» — одного сорокапятилетнего чиновника, который долгое время проработал в аппарате правительства. С претендентом беседовал один из сотрудников альянса. Правительственный чиновник рассказывал об изматывающей многочасовой работе без выходных и отпусков, о впечатляющих достижениях, об успехах, но и поражениях. И прямо во время собеседования у этого человека случился инфаркт. «Скорая помощь» не успела его спасти.

Этот добросовестный государственный служащий не выдержал жуткого ритма, который был задан тем самым принципом «делать больше с меньшими людскими ресурсами», и умер во время собеседования при приеме на работу, которая, вполне возможно, оказалась бы еще более напряженной. (Написанные, такие истории теряют убедительность и искренность и могут вызвать лишь сарказм. Поверьте: Гэйл рассказала историю так, что ни у кого не возникло чувства неловкости.)

Аудитория была потрясена. История Кристофер наглядно проиллюстрировала «ценность в действии». Она не говорила, что надо заботиться о людях. Она позволила нам самим прийти к выводу, что мы убиваем людей, требуя от них больше и больше, давая взамен меньше и меньше. Если бы не эта история, Кристофер, скорее всего, не смогла бы достучаться до наших сердец. Можете быть уверенными, не я одна запомнила эту историю и много раз ее пересказывала. История Гэйл Кристофер начала жить собственной жизнью.

Попытки описать ценности часто оканчиваются тем, что их тиражируют на глянцевых открытках или развешивают на уличных растяжках. Нет, мы всем сердцем согласны с такими ценностями, как честность, уважение и взаимопомощь, но возвышенность этих понятий делает их невидимыми, и Бобби отпихивает Сьюзи, а Рик угощает в шикарном ресторане председателя бюджетного комитета. Мы говорим, что верим в эти ценности, но до тех пор, пока они не вплетаются в историю нашей повседневной жизни, они ровным счетом ничего не значат.

Марти Смай, автор книги Is It Too Late to Run Away and Join the Circus («Не слишком ли поздно бежать за бродячим цирком? Руководство по началу новой жизни»), рассказывает чудесную историю. У матери Смай был пунктик. Эта достойная женщина почему-то вбила себе в голову, что ее дети должны непременно научиться играть на пианино. Уроки музыки для Марти и ее брата были настоящим мучением. Брат в знак протеста садился за пианино в футбольном шлеме. Пытка продолжалась несколько месяцев — до тех пор, пока однажды брат не влетел в кухню с диким воплем: «Мама, скорей! Посмотри! Посмотри!!!» Выбежав на двор, мама и Марти увидели огромный костер — это полыхало пианино. Они возмущенно уставились на брата, но в этот момент папа — с совершенно безмятежным видом — произнес: «Я решил, что мои дети должны твердо усвоить одну истину: если тебе что-то очень не нравится, не делай этого».

Это была потрясающая история. В нашем воображении запечатлелся образ горящего пианино, который всегда будет напоминать: если что-то не доставляет тебе удовольствия, не делай этого. Это очень человечная история, полная любви, юмора и даже риска, — никто из восьми сотен слушателей Марти не остался равнодушным. Наверное, любителей фортепианной музыки этот рассказ немного покоробил, но ведь и они его запомнили! Рассказ Марти — из разряда «Вот это да!», но тихие и скромные истории тоже могут бить прямо в цель. Уверена, ваша память хранит множество историй, которые делают ценности зримыми и осязаемыми.

Людям нравится, когда вы «читаете их мысли». Если вы хорошо подготовитесь к разговору с теми, на кого хотите повлиять, вам будет достаточно легко предугадать, какие возражения у них могут возникнуть. Озвучив эти доводы, вы обезоружите собеседников и расположите к себе. Они будут благодарны за то, что вы избавили их от необходимости спорить, что не пожалели времени и усилий и попытались взглянуть на вещи их глазами. Или. Они посмотрят на вас как на мудреца, обладающего сверхъестественными способностями, как на телепата, читающего мысли на расстоянии.

Одна из моих любимых историй — про генерального директора, который не хотел, чтобы я консультировала его компанию. Я рассказываю ее, когда чувствую, что окружена людьми, которые, может, и делают вид, что согласны со мной, но потом, за моей спиной, сведут на нет все мои усилия. Моя цель — дать им понять, что я «знаю, что они думают», ни в чем их при этом не обвиняя. В ту компанию меня пригласил председатель совета директоров как раз после недавнего слияния. Новый генеральный директор, возглавивший предприятие, ловко притворился, что согласен вести диалог со старыми членами команды. Но я видела, что происходит в действительности; его поведение рассказывало совсем другу историю. Он всегда представлял меня как «юную леди из Северной Каролины» (не самая лучшая рекомендация для компании Силиконовой долины) и спрашивал: «Какой дешевый психологический трюк, то есть, простите, процесс, вы приготовили для нас сегодня»? Он в открытую не оспаривал значимость моей работы для компании, и у меня не было возможности открыто ему ответить. Правда, многие люди не осознают, насколько прозрачны для окружающих их страхи, сомнения и подозрения. Моя стратегия состояла в том, чтобы сразиться с ним его же оружием. Первым делом я взяла на вооружение его термин «дешевый психологический трюк» и пользовалась им для того, чтобы объяснять каждый этап процесса, психологические обоснования этапов, подробно останавливаясь на эмоциях, которые могут испытывать люди, решившие участвовать в диалоге. Я объяснила, что моя задача — «манипулировать» группой, но я намерена делать это насколько возможно прозрачно, уважая опыт и мудрость всех участников начавшегося диалога. Я даже шутя говорила, что прямо сейчас, у них на глазах, разрабатываю «метод аутоманипуляции». Я рассказала, что менеджеры, возможно, и сами захотят использовать некоторые из «дешевых психологических трюков», но при условии, что будут открыто и честно признавать, что и зачем они делают. Термин «дешевый психологический трюк» стал наполняться новым содержанием. В конце концов, произнося эти слова, мы стали улыбаться. Мы успешно сдали экзамен на искренность намерений и прониклись взаимным доверием, и термин «дешевый психологический трюк» стал символом этого доверия.