Патрик Ленсиони - Пять пороков команды: притчи о лидерстве

Как никакой другой член команды, лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. К тому же лидер должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна. Чего лидер ни в коем случае не должен делать, так это поощрять согласие и стремление к определенности.

Как все это связано со следующим пороком — нетребовательностью? Для того чтобы члены команды требовали друг от друга определенного поведения и действий, им нужно четко понимать, чего от них ждут. Даже самые ответственные члены команды, несомненно, не станут требовать ответственности за то, что не было четко сформулировано.

«Требовательность» — очень модное ныне слово, многое утратившее из-за того, что им злоупотребляют. Когда речь идет о команде, оно означает стремление членов команды добиваться от коллег определенных моделей поведения или действий и порицать другие, могущие нанести урон команде.

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле — нежеланием попадать в непростые ситуации. Члены сильных команд преодолевают это естественное желание, предпочитая открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом.

Конечно, это легче сказать, чем сделать, — даже в сплоченных командах с хорошими межличностными отношениями. Более того, именно члены хороших команд, особенно близкие друг другу, меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты. Члены сильных команд способствуют улучшению морального климата, проявляя взаимную требовательность; таким образом они демонстрируют свое уважение друг к другу и поддерживают высокую эффективность.

Хотя следующее утверждение многим может показаться некорректным и спорным, но практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление друг на друга каждого члена команды. Благодаря этому уменьшается необходимость административными методами добиваться производительности и командного поведения. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать.

Как можно повысить уровень требовательности в команде? Предлагаем вашему вниманию несколько простых, но эффективных методик.

Информирование о целях и стандартах. Хороший способ сделать членов команды более требовательными друг к другу — это поставить перед командой ясные цели, четко распределить обязанности и установить стандарты поведения каждого работника. Для требовательности нет ничего хуже неопределенности, и даже когда команда с самого начала придерживается графика работ и поддерживает заданные стандарты поведения, лидер должен постоянно напоминать о них.

Регулярный анализ ситуации. Небольшие структуры наподобие команд имеют возможность мотивировать людей на действия, от которых те обычно стараются уклониться. В частности, это касается обеспечения обратной связи по вопросам поведения и производительности труда коллег. Членов команды надо обязать регулярно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнить свои обязательства и придерживаться стандартов поведения. (Это может происходить в устной или письменной форме.) Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно, тогда проблем с поддержанием высокого уровня требовательности в команде не будет.

Вознаграждение. Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча сносить низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению всей команды премии.

Нетребовательная команда…

— страдает от взаимных обид членов команды, одни из которых работают хорошо, а другие — плохо;

— косвенно поддерживает посредственность;

— срывает сроки и показатели;

— взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Требовательная команда…

— воздействует на плохих работников, заставляя их исправиться;

— быстро выявляет и решает назревающие проблемы;

— создает атмосферу взаимоуважения, поскольку все работают с высокой эффективностью;

— не допускает злоупотребления административными мерами для управления и достижения результатов.

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде, — решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Иногда сильные лидеры создают, сами того не замечая, вакуум ответственности внутри команды, выступая единственными борцами за дисциплину. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения.

Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не сможет прийти к какому-либо решению. И такие ситуации должны быть крайне редки — исключение из правила, но не правило. Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность — это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды; и все должны помнить, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

Как все это связано со следующим пороком — безразличием к результатам? Если члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело, то они больше внимания уделяют своим собственным делам, своей карьере. Именно с отсутствия требовательности и взаимного контроля начинается равнодушие к успеху команды и безразличие к достижению результатов.

Еще один порок команды — склонность работников ставить свои личные цели выше командных.

Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат.