Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Греф стремился усадить за книги не только свое окружение. Его неиссякаемого идеализма хватало на то, чтобы возбуждать интерес к вдумчивому чтению у целой компании, которую в массе своей населяли женщины старше тридцати, обремененные заботами о семьях и хозяйстве. «Читайте книги! Читайте японских, западноевропейских, американских авторов. Прежде всего, об опыте Toyota и других компаний-лидеров инновационных преобразований», – обращался Греф к коллективу, для которого распорядился организовать виртуальную библиотеку с бесплатным доступом. Вот типичный пассаж из письма президента Сбербанка: «На днях я прочитал книгу “Экономика впечатлений”. Ее авторы – Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор. По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика – экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай! Мы должны стать режиссерами и продюсерами новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей – то есть наших клиентов – открывающимися перспективами и заставить их восхищаться нашими предложениями».

Глава Сбербанка запросто мог сказать о книге, прочитанной в молодости, что она «в корне изменила его жизнь». Такой похвалы, в частности, удостоилась «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови (сотрудники банка жаловались мне, что эту книгу их заставили читать в приказном порядке). Давний поклонник Джима Коллинза, автора бестселлера «От хорошего к великому», Греф любил украшать его цитатами лекции для студентов. Даже намерение Грефа «научить слона танцевать» отсылало к книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» – истории преобразований в IBM, изложенной ее руководителем Луисом Герстнером.

«Все свои претензии я и в суппорт по телефону предъявлял, где говорится о том, что звонок записывается для повышения качества услуг, так и менеджеру говорил. А в итоге они как Чебурашка разводят руками, мило улыбаются и говорят что-то напомина-ющее “Ой”».

И все же перечисленное не шло ни в какое сравнение с «Жалобой как подарок» Джанелл Барлоу и Клауса Мюллера. Эту книгу в одном из своих писем коллективу Греф попросил прочитать каждого сотрудника банка. «Это уникальный источник, показывающий, действительно ли мы создаем ценность для клиента и что следует изменить, чтобы наши продукты и услуги соответствовали ожиданиям, – восхищался Греф книгой. – Нам предстоит изменить внутренние процессы для создания новой атмосферы восприятия жалоб наших клиентов и сотрудников». «Жалоба как подарок» стала основой для корпоративных тренингов и видеолекций. При любом удобном случае Греф рекомендовал ее партнерам. Экземпляры с фирменной зеленой обложкой (книга издана в серии «Библиотека Сбербанка») получали российские бизнесмены и политики. Аудиокнига Барлоу и Мюллера была подарена президенту Татарстана Рустаму Минниханову.

В этой республике книга стала обязательным чтением для всего персонала Сбербанка. «Мы заставили прочитать ее всех: начиная от заведующих филиалами и заканчивая операционно-кассовыми работниками, – деловито докладывал управляющий местным банком Рушан Сахбиев. – Когда я прихожу в какое-либо отделение, обязательно спрашиваю: вы читали эту книгу? Если человек не читал, а еще хуже, если он читал, но при этом ничего из нее не помнит, – это не наш сотрудник. Значит, ему нельзя работать с клиентами».

Книга, написанная западными консультантами в середине девяностых, спустя пятнадцать лет вдруг стала культовой для российского госбанка. С чего бы это? Барлоу и Мюллер указали Сбербанку верный, хотя и тернистый путь к улучшению сервиса. Недовольный клиент – очень часто тот единственный человек, который может сказать вам правду об услугах вашей компании. Звучит банально. Но много ли тех, кто действительно готов внимательно выслушать жалобщика?

Менеджмент твердо решил, что будет реагировать на любые обращения. Клиент требовал сатисфакции? Что ж, нужно сделать так, чтобы он ее получил. Появилась служба расследований – процесс, о котором при Казьмине даже не подозревали. В те времена приходилось иметь знакомого менеджера – желательно не ниже заведующего отделением, чтобы получить ответ на свою претензию. «В банке царил типичный советский блат, – рассказывала Ольга Канович. – Если он у вас был, проблема решалась. Если нет – вы бились как рыба об лед в надежде, что вас кто-то услышит». Равнодушие Греф считал неприемлемым и относил его на счет последствий советского мировосприятия. Разумеется, банк, смотревший на возмущенного потребителя как солдат на вошь, не имел ничего общего с сервисной компанией, которую он мечтал построить. Президент Сбербанка призывал сотрудников «фокусироваться на клиенте и на его потребностях». Но с грустью добавлял: «Это проблема для нас, потому что мы выросли в другом обществе. Мы традиционно не очень настроены на волну уважения индивидуальности и личностных интересов».

«В мультфильме про Простоквашино один из главных героев тратил очень много времени, чтобы фотографировать какого-нибудь лесного обитателя, и готов был бегать еще столько же, чтобы вручить герою получившийся фотопортрет. Да, конечно, такая клиентоориентированность не может не внушать уважения, однако непродуктивная трата времени вызывает сожаление».

Попытки клиентов старого Сбербанка звонить в злополучные отделения или писать письма администрации были одинаково бесплодны. По старорежимной привычке многие изливали негодование в книге жалоб и предложений. Но даже самые наивные понимали, сколь мизерны были шансы чего-то добиться таким способом. Книгу скрывали от начальства, а иногда просто не давали посетителям (лично не раз наблюдал подобную картину в отделениях). Теперь ее исписанные страницы служили лишь одним из притоков жалобной реки. Клиенты звонили в call-центр – при предыдущем руководстве банка его в привычном смысле просто не существовало. Граждане также привыкали писать прямо на корпоративный сайт. В середине 2009 года там даже на какое-то время появился раздел под броским названием «Сбербанк против коррупции», целью которого было облегчить гражданам передачу обращений. С запуском ЦСКО претензии прямиком направлялись в отдел расследований. Там поднимали всю историю транзакций и принимали решение по существу. На все про все отводилось до 30 дней. Но в четырех из пяти случаев хватало рабочей недели, уверяли меня в центральном офисе банка.

Жалобы и претензии (последние имели денежное выражение) поступали не только по официальным каналам. Страсти кипели на просторах интернета. Сбербанк посчитал нужным пустить в дело этот гигантский пласт неограненной информации, который другие компании чаще всего старались не замечать. В недрах центрального аппарата – в Управлении общественных связей – возникло подразделение с трогательным названием Служба заботы о клиентах. Начали с ежедневного просмотра 300 обращений. Сырье для выборки поставлял внешний партнер, который проводил мониторинг всех свежих упоминаний о банке на форумах и в социальных сетях. Когда удавалось связаться с автором тирады и выяснить детали, формировалась претензия – спусковой крючок расследования.