Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Вынужденное расставание с людьми, впрочем, плохо сочеталось с просветительской этикой нового менеджмента. Это представляло собой серьезную проблему нравственного выбора. Сокращения были крамольным отступлением от японских канонов, так вдохновлявших Грефа. Toyota, Matsushita и другие великие компании Страны восходящего солнца никого не увольняли (сокращение 2146 работников Toyota в 1950 году, во время острейшего сбытового кризиса и отчаянного безденежья, привело к двухмесячной забастовке, после которой президент компании Киитиро Тоёда подал в отставку). Против этого восставала их корпоративная мораль. Один из ее базовых принципов гласил: любому сотруднику в компании найдется полезное дело. Обязанность управляющих заключалась в том, чтобы даже самый скромный человеческий капитал был вкладом в общую прибыль.

Тема лишних, бесполезных людей была любимой в репертуаре Григория Фидельмана, одного из пионеров негосударственного страхования в России. В 1988 году он оказался среди кооператоров, создавших АСКО – компанию с некогда громким именем и обширным национальным охватом. После «развода» с партнерами Фидельман возглавил перестраховочную фирму «Москва ре». Этот деятельный господин с хитрецой в глазах был, пожалуй, самым страстным поклонником японского менеджмента из всех, с кем мне доводилось общаться. На заре двухтысячных он начал взращивать в своей фирме культуру абсолютной лояльности персонала. В российских условиях это казалось невероятным, но Фидельман уверенно продвигался к цели. Главное, объяснял он мне после пяти лет действия эксперимента, – покончить со страхом работников перед начальством. Только воздерживаясь от наказаний подчиненных, можно построить грандиозный бизнес. Клиенты получат безупречное качество услуг, акционеры – высокую отдачу на вложенный капитал, а персонал – стабильное процветающее будущее. Фидельман искал философский камень в управлении. Он глубоко проникся идеями Уильяма Эдвардса Деминга. Одна из заповедей отца революции качества в Японии особенно запала ему в душу: сотрудники виновны не более чем в 2 % проблем компании, остальные 98 % – издержки системы. Глава «Москва ре» отказался штрафовать подчиненных, а на увольнения по инициативе работодателя наложил решительное вето. 80 сотрудников компании фактически работали в системе пожизненного найма. Впрочем, в 2006 году все неожиданно закончилось с уходом Фидельмана. Основной владелец перестраховщика Каха Бендукидзе отдавал должное его гуманистическим идеалам, но имел собственные представления о том, как развивать бизнес компании.

«Банкинг становится все более дорогим процессом. В долгосрочной перспективе банковская маржа будет падать».

«Москва ре» была небольшой молодой фирмой. Сбербанк – дряхлеющей империей. Фидельман обращался к каждому сотруднику по имени. Члены правления банка ежедневно видели сотни своих коллег в лифтах и коридорах, но едва ли половину знали в лицо. Одержимость Фидельмана не позволила ему в итоге справиться с поставленной задачей – обеспечить гарантированную занятость на долгие годы. Что говорить о Сбербанке? Социалистические подходы к комплектованию штатов сыграли с ним злую шутку. Рано или поздно его сотрудникам предстояло столкнуться с суровыми законами рынка.

Глава Microsoft Билл Гейтс еще десять лет назад сомневался в необходимости существования банков при несомненной пользе банкинга как такового. Конкурентное преимущество, закованное в железо и окруженное каменными стенами, выглядело все более зыбким в современном мире. Британский журнал Economist как-то предложил своим читателям в виде теста уронить их конкурентное преимущество себе на ногу. Если предмет оказывался достаточно тяжелым, чтобы причинить боль, издание настоятельно рекомендовало пересмотреть стратегию бизнеса. В мире, а с некоторых пор и в России, росла популярность так называемых банков «прямого пользования» (direct banks), у которых не было клиентских офисов. Чтобы иметь доступ к услугам, требовались только телефон и интернет. Сеть отделений шаговой доступности Сбербанка опутывала всю страну. Но в один прекрасный день вся эта громадина уместится в мобильном телефоне или ноутбуке толщиной с фанерный лист. Обширная география присутствия и гигантский коллектив пока еще служили главным ресурсом крупнейшего банка. Но надолго ли? По мере виртуализации услуг – а по словам директора по IT Виктора Орловского, у иных западных банков она уже охватывала до 90 % сервисов, и Сбербанк двигался в том же направлении – люди и здания обречены становиться обузой. Менеджмент банка вдохновлял сотни тысяч людей на строительство прекрасного будущего, в котором им, вероятно, не найдется места.

Болезненные сокращения диссонировали с призывами к персоналу участвовать душой и сердцем в обновлении банка. Уменьшение числа сотрудников с одновременным расширением фронта работ для оставшихся неизбежно вело к переработкам и стрессам. По словам Михова, количество операций на одного клерка в среднем возросло на 60 %. Аббревиатуру ПСС стали расшифровывать как «Попробуй себя сократи» и «Плохо сотруднику Сбербанка». Операционисты московских отделений жаловались, что обычная в прежние времена работа через день теперь сменилась трех-четырехдневной – с утра до позднего вечера. Интенсивная программа переобучения, новые стандарты обслуживания, периодически уточняемые начальством, – все это заметно усложнило жизнь работников, еще недавно полагавших, что они изучили свое ремесло в мельчайших деталях. И в их числе точно не было никаких диаграмм спагетти, времени такта и пятиминуток креатива.

Недовольство выплескивалось в интернет. Участники форумов обрушивали на менеджмент свой гнев, подвергая испепеляющей критике придуманную им производственную систему. При всем накале страстей шансов перерасти во что-то большее у этих эмоций было немного. Влечение к сетевым демаршам отличало жителей крупных городов. Новые способы коммуникаций до российской глубинки добраться не успели. А в местах, где интернет все же протянул свои щупальца, мало кому приходило в голову делиться печалью с монитором компьютера. Разобщенность, характерная для сотрудников большой компании, умножалась на колоссальные расстояния, слабую связь и удручающий уровень социальной эмансипации.

«Мы, к сожалению, только можем трепаться, как у нас все плохо, как нас все это достало, как над нами издеваются. А вот чтобы взять и устроить забастовку? К большому сожалению, нам это просто слабо!»

Греф был сторонником корпоративной культуры, в которой «люди не боятся высказать свою точку зрения». В то же время он презирал огульную болтовню о том, как все вокруг плохо. «Терпеть не могу таких разговоров», – признавался глава Сбербанка. Он верил в действие закона «десяти процентов»: «В любой организации, любом обществе есть этот костяк самых активных, независимо мыслящих людей, которые не будут молчать». Однако остальные предпочитали не высовываться. Людей сковывал генетический страх перед начальством. Побороть его нередко удавалось лишь после увольнения (терять уже было нечего). «Молчуны», мешавшие банку лучше понимать настроения клиента, преобладали среди его собственных сотрудников.