Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Директор Сбербанка по IT Виктор Орловский познакомился с Грефом в конце 2007 года. Он подъехал на встречу со своим будущим шефом в десятом часу вечера, запыхавшийся и готовый принести извинения за десятиминутное опоздание. Абсолютной пунктуальности от Орловского не могли добиться даже в «Альфа-банке», где он некогда работал, а штраф за минуту опоздания на заседание правления там был драконовский – $1000. Несясь сломя голову на свидание с президентом Сбербанка, Орловский никак не мог предполагать, что ему придется ждать в приемной еще пять часов. К Грефу то и дело прибывали важные посетители. Знакомых лиц было настолько много, что Орловскому начало казаться, что он листает подшивку русского Forbes. На следующее утро он шепотом расскажет об этом своей жене – так, чтобы не разбудить дочь, которой тогда не исполнилось и двух недель. У Грефа тоже недавно родился ребенок, но в третьем часу ночи, когда Орловский переступил порог его кабинета, даже самый проницательный психолог не сумел бы распознать в новом президенте банка счастливого родителя. Куда больше он напоминал человека, в одночасье заполучившего колоссальный груз проблем, к которым до него никто не подступался.

Сотни тысяч людей напряженно ждали, как проявит себя новая власть. Хрупкая надежда декабря на то, что Греф не станет ломать банк через колено, к февралю чуть окрепла. Жизнь текла своим чередом, и с наступлением весны заведующие отделениями в разговоре с сотрудниками посмеивались над собственной мнительностью: не так страшен Греф, как его малюют. Чувство облегчения было недолгим. В банке одно за другим стали происходить странные события.

Утром 1 июля 2008 года сотрудники, имевшие доступ к электронной почте, обнаружили письмо от президента. Они были искренне удивлены. Текст начинался словами «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил своих адресатов, не теряя времени, поговорить с соседями и друзьями о том, что те думают о Сбербанке. А еще проверить, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на клумбе у входа. Персонал ожидал от начальства чего угодно, но только не озабоченности порядком на рабочих местах.

Греф продолжал: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, – это почти сто миллионов улучшений в год. Сто миллионов!» В этой цифре «нет никакого смысла, кроме того, что она большая и круглая и способна произвести некоторое впечатление на неподготовленное сознание», – писал в неофициальном блоге банковских клерков один из них. Но «некоторое впечатление» скорее производил сам факт персонального обращения первого лица к сотрудникам (в подготовке письма почти всегда участвовали подчиненные Грефа, но итоговая редакция неизменно оставалась за ним). Казьмин не имел привычки писать рядовому персоналу, если не считать циркуляров за его подписью. Греф же взял за правило делать это ежемесячно и даже просил писать ему ответ на личный адрес.

«Недавно я получил сообщение по электронной почте от Николая В., который задает вопрос об авторстве моих ежемесячных обращений и сообщений “Доброе утро, Сбербанк!”. Отвечаю: несмотря на очень плотный график, я действительно сам пишу письма каждый месяц…»

В том же первом письме президент сообщал сотрудникам, что обратился к консультантам – «лучшим в мире». Зачем? «Чтобы взглянуть на мир по-другому, выйти из привычного круга, оценить себя по сравнению с другими банками». В прежние времена о Сбербанк обломали зубы немало продавцов профессиональных услуг. Здесь их никто не хотел покупать. Рассказывали, что больше остальных повезло Boston Consulting Group, но лишь в том смысле, что банк оплатил подготовленный консультантами проект неотложных преобразований, который в итоге лег под сукно. В интервью корпоративному журналу Алешкина не скрывала, что разочарована компетентностью специалистов, дававших Сбербанку советы: «Именитые консультанты привыкли работать в странах, где бизнес прозрачен и не нужно перепроверять каждую цифру. Некоторые из них в свое время предлагали нам свои услуги, но спотыкались на решении первой же задачи».

Сказать, что Греф распахнул двери банка для тех, кого едва пускали за порог, – значит не сказать ничего. Сбербанк привлек creme de la creme консультационного бизнеса. Отстраивать работу бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформлением и сопровождением клиентских операций) и развивать информационно-коммуникационные технологии ему помогала Bain. Fitch трудился над обновленным брендом банка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занялась Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили PricewaterhouseСoopers. Но прежде всего Сбербанк нанял McKinsey.

Именно эта старейшая (создана в 1926 году) и крупнейшая на своем рынке американская компания сделала консалтинг самостоятельной профессией. Не будь McKinsey, консультантами до сих пор назывались бы отставные менеджеры, работавшие в разных отраслях, – «крепкие хозяйственники» или «практики» в российской терминологии. Благодаря McKinsey профессиональными консультантами стали считать тех, кто ни дня нигде, кроме консалтинговых компаний, не работал.

В шестидесятые годы в обиход вошло жаргонное to McKinsey – быть McKinseyed, «отмаккинзенным» (понятно, что в русском языке у этого неологизма нет шансов, в отличие от глагола «ксерить»). Это значило полностью реорганизовать, перетрясти всю компанию для ее же блага. Впрочем, впоследствии McKinsey существенно расширила этот образ костоправов бизнеса, проводя масштабные исследования и помогая клиентам запускать амбициозные стартапы. В деловой литературе 2000-х имя компании уже сопровождал эпитет «элитарная».

В России McKinsey стояла у истоков банка «Русский стандарт». Бизнес-модель, разработанная консультантами, выстрелила в 2003 году, когда почти никто из профессионалов не верил, что потребительское кредитование здесь возможно. Клиент McKinsey сделал ставку на доступность кредита для среднего человека, которому затем предстояло выплачивать банку грабительский процент. В 2006 году «Русский стандарт» признавал, что с учетом всех комиссий эффективная ставка по его кредитам равнялась 55 %. Уровень заметно превышал то, что в Штатах относили к запрещенной законом категории sharky credit , буквально – «акульему кредитованию». В России такое кредитование испокон веков зовется ростовщичеством. С позиции морали вопросы, может, и есть, но вот с точки зрения заказчика – превосходная работа. «Русский стандарт» ловко оседлал волну потребительского кредитования, надолго став безоговорочным лидером этого рынка.