Карл Сьюэлл - Клиенты на всю жизнь

Основные выводы

— Ум — хорошо. Тестируйте интеллект. При прочих равных условиях лучше нанять умного человека, чем неумного.

— Проверяйте по образцу. Тестируйте лучших сотрудников и пытайтесь нанять людей, похожих на них.

— Проводите столько интервью, сколько сможете… на каждую вакансию. Возможно, вам придется поговорить с двадцатью пятью людьми, прежде чем вы убедитесь, что нашли подходящего человека.

— Спрашивайте об их прошлых успехах. Люди, добившиеся успеха в прошлом, скорее всего добьются успеха и в будущем.

— Впишутся ли они? Лучший работник в мире будет иметь массу проблем, если он не вписывается в окружающую среду. Если ваши сотрудники относятся друг к другу с грацией кузнечного молота, вы должны подумать дважды, прежде чем нанять кого-то очень чувствительного.

После того как мы нанимаем новых людей, мы проводим собрание. На нем мы рассказываем о нашей истории, о том, чего от них ждут в области работы с клиентами. Мы также назначаем каждому «тренера-партнера» — человека, который делает ту же работу и который может объяснить политику компании или даже просто показать, где тут туалет. Когда вы попадаете в непривычную ситуацию, вы нуждаетесь в поддержке друга, который расскажет вам про местные традиции и ритуалы.

Мы также рассказываем новым сотрудникам о наших героях, о тех, кто является примером успеха. В отделе продаж мы говорим о Джерри Гриффине (сейчас он генеральный директор Sewell Village Cadillac), который продал в розницу больше всех «Кадиллаков» в стране. (В свой лучший год он продал 712 штук, а годы, в которые он продавал 500, были обычными.)

Джерри был профессиональным игроком в футбол и привнес в продажи машин свой агрессивный и трудолюбивый подход. Он приходил в 7.30 и не уходил раньше последнего клиента, то есть обычно часов в 9 вечера. Он никогда не уходил на обед — всегда приносил его в коричневом бумажном пакете и ел прямо за своим столом. Он не был в отпуске пять лет.

Джерри стал работать у нас в низкий сезон, еще будучи профессиональным футболистом. Он закончил колледж, и его смущала работа продавца машин — настолько, что он целых два года не говорил об этом своей матери. Когда он наконец сказал ей, чем занимается, он подарил ей новый «Кадиллак», чтобы как-то смягчить удар. С этого момента они оба решили, что автобизнес — это классная штука.

Джерри добился успеха благодаря своему методу продажи машин: не было ничего, чего бы он не сделал для клиента. Как-то компания Dr. Pepper разослала по всем автоцентрам Cadillac в нашем округе заявку на покупку машины для своего председателя. Вместо того чтобы просто заполнить форму, Джерри перегнал четыре «Кадиллака» на стоянку перед офисом компании и попросил г-на Клеменса, «выйти и выбрать машину». Клеменс признал мастерство продавца Джерри и купил одну из машин. С тех пор он стал нашим постоянным покупателем.

Другой герой — это Рич Паркер, который продал больше всех запчастей и услуг за один год — на два миллиона долларов. Но что еще важнее — он получил больше благодарственных писем от клиентов, чем все другие наши мастера, вместе взятые. Рич обладает самым большим уровнем сочувствия и сопереживания клиенту из всех, кого я когда-либо видел. Для него совершенно естественно, например, встретиться с клиентом после окончания рабочего времени либо в воскресенье или позвонить клиенту из дома, чтобы выяснить, что надо сделать для него. Рич сейчас работает руководителем сервисного департамента в Sewell Village Cadillac.

Ни о ком из этих людей, конечно, нельзя судить только по книге, и иногда их действия казались подрывными. (Например, захват трех людей из сервисного департамента для перегона «Кадиллаков» к офису Dr. Pepper был не очень хорошо принят руководителем департамента.) Но в конечном-то счете они совершили продажу и (или) сделали клиента довольным — а это главное. Именно поэтому мы считаем

Гриффина и Паркера (и многих других людей, упомянуть которых нам не позволяет объем этой книги) героями, даже если они не всегда работали по правилам.

Мы стараемся поддерживать людей с независимым мнением, с долей бунтарства в душе. Наши лучшие менеджеры, продавцы или техники редко делают все по прописям, но они добиваются лучшего качества работы, чем те, кто расставляет все точки над всеми i, — потому что привержены делу и работают творчески. И поэтому мы рассказываем о наших героях новым сотрудникам.

Работники также должны знать, чего не надо делать. Люди, уходящие вовремя, старающиеся работать поменьше или не понимающие шуток, долго у нас не выдержат. Только выдающиеся получают продвижение. Если же вы неправильно обращаетесь с клиентом, вы потеряете работу.

Мы говорим людям, что на первой проверке, которая происходит автоматически по истечении 60 дней их работы, они будут оценены по трем критериям:

— Подходят ли они? Мы хотим знать, что о них думают и клиенты, и коллеги.

— Выполняют ли они работу? Совершенно не важно, как к ним относятся, если они не выполняют работу или делают ее неправильно.

— Добились ли они значительных улучшений? Мы хотим знать не только то, что они становятся лучше в своей области, но и ищем признаки того, что они могут брать на себя больше ответственности.

Если ответы на эти три вопроса отрицательные и нет никаких оправдывающих обстоятельств, мы рассмотрим возможность занять такого человека чем-то другим. Книги по управлению говорят, что, если у вас много лишнего времени, вы можете обучить каждого правильно выполнять работу. Я бы не сказал, что книги врут, но в небольших компаниях, вроде нашей, намного проще заменить человека, создающего проблемы. Мы не можем тратить время и средства на тех, кто не может нормально работать и заботиться о клиентах. Нам некогда ждать, пока кто-то найдет себя. Конкуренция слишком свирепа, так что уволить кого-то — это не грех.

Это особенно важно для тех людей, которые находятся на «позициях, способных переломить игру» (по определению Стива Малвани, президента калифорнийской компании Management Tools, признанной экспертом в области создания и внедрения систем эффективности).

В бейсболе вы не сможете победить без великих питчеров.

В футболе вам нужен великий нападающий.

В баскетболе вам нужен великий разыгрывающий.

В бизнесе то же самое. Позиции, на которых можно переломить игру — например, менеджер по выдаче ссуд в банке; пилот в авиакомпании; редактор, ответственный за отбор и публикацию этой книги, — не могут быть оставлены в руках средних людей.

У нас такими позициями являются должности руководителей департаментов, отвечающих за прием новых и подержанных машин, сервис, финансы и страхование, запчасти, кузовные мастерские. Эти люди определяют наш успех или неудачу, потому что они — даже больше, чем я, — влияют на отношения с нашими клиентами и на нашу прибыльность.