Джерард Теллис - Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Однако коллеги и руководители считали его усилия «фантазиями» и пустой тратой средств. Прослышав про его непрекращающиеся эксперименты, его руководитель фактически выдвинул ультиматум, пригрозив, что если Старкуетер не остановится, его лишат сотрудников. [147]Расстроенный отсутствием поддержки, он попросил перевода в PARC, о котором вычитал в газете. Он отправился в Пало-Альто на интервью, и тамошние исследователи были восхищены его работой. Но директор PARC не желал вступать в конфликт с Вебстером и предпочел не вмешиваться. Шеф Старкуетера был категорически против. «Забудь об этом, Гари, – сказал он, – перевод тебе не светит. И прекрати наконец заниматься этой лазерной ерундой». [148]

И тогда удрученный Старкуетер отправился к Джорджу Уайту, руководителю программ разработки новых продуктов, подчинявшемуся напрямик вице-президенту по исследованиям Питеру Голдману. Для Уайта вся эта история была в новинку. Однако он имел докторскую степень по ядерной физике и когда-то сам немало занимался лазерами. Поэтому он проникся симпатией к вере Старкуетера в лазерные технологии. Он осознал, что Старкуетер и его коллеги по Вебстеру жили в параллельных мирах из-за абсолютно разного мировоззрения. «Вебстер мог позволить себе тратить громадные деньги на всякие мелочи, доводя до совершенства второстепенные характеристики копиров. – сказал Уайт. – Но им не суждено открыть дверь в новый мир», [149]при помощи лазерной технологии. Если Старкуетер останется в своем отделе, то при любой поддержке атмосфера будет действовать удушающе. «В лучшем случае проект Гари будет хромать на обе ноги, если только не дать ему достаточно полномочий. В худшем случае проект будет закрыт, и если уж Гари не горит желанием конструировать линзы и лампы для обычных копиров, то он найдет себе другую работу» [150]– заключил Уйат. Это было как раз то, чем пригрозил Старкуетеру его босс.

Уайт отправился к Голдману. Оба понимали, что настрой исследовательской группы в Xerox был именно тем, что они пытались искоренить. Так что перевод Старкуетера в PARC был естественным решением.

Старкуетер прибыл в PARC в январе 1971 года, через 6 месяцев после его открытия. Поначалу убогость зданий и оборудования шокировала его. Но вскоре стало понятно, что PARC был свободен от затхлой культуры Вебстера. Финансирование его работы протекало гладко, так что не приходилось вымаливать каждый цент. Не менее важно, что он находился в кругу таких же, как он, фантазеров, верящих в потенциал новых технологий и жаждущих создавать инновационные продукты для офиса будущего. Лазерный принтер стоял в одном ряду с другими разрабатываемыми в PARC продуктами, предназначенными для того, чтобы сделать компьютеры более удобными в использовании. Сама обстановка была весьма благоприятна для радикальных инноваций, подобных этой. Он получил возможность воплотить мечту своей жизни в реальность. Через 2 года, после невероятных усилий и при помощи единомышленников, Старкуетер создал то, что казалось другим невозможным – работающий прототип лазерного принтера, который вскоре стал штатным оборудованием PARC.

Несмотря на революционность технологии и близость продукта к базовому бизнесу, Xerox не сразу взялась за лазерный принтер. Продукт продолжал оставаться в разработке еще несколько лет и был запущен лишь в 1977 году под именем Xerox 9700. После появления на свет он стал одним из самых прибыльных продуктов компании, окупив все инвестиции в PARC и как минимум на два десятилетия обеспечив Xerox постоянное присутствие на рынке печати и особенно копирования, где всё интенсивнее использовались лазеры. Даже тогда бывший босс Старкуетера в Вебстере не смог понять значения технологии, как это обычно бывает с людьми с устоявшимся мировоззрением. Старкуетер вспоминал: «Я вернулся туда через много лет и встретился со своим бывшим шефом, который когда-то пытался помешать моему уходу. Он спросил, продолжаю ли я по-прежнему возиться с лазерной ерундой. К тому моменту это уже был бизнес в $2 млрд». [151]

История лазерного принтера Xerox наглядно демонстрирует те препятствия, что воздвигают крупные бюрократии на пути радикальных инноваций. Эти препятствия возникают вследствие одержимости существующими продуктами и нежелания обращать внимание на конкурирующие технологии. Такая атмосфера может возникнуть даже внутри исследовательской лаборатории, для которой инновации вроде бы являются основным занятием. Эта атмосфера подавляет творчество и экспериментирование и наносит ущерб инновационному процессу. Отдельные личности всё равно могут добиться успеха. Но для этого им требуется умение видеть сквозь туман бюрократических процедур и сила противостоять инерции и упрямству таких бюрократий. Тем не менее, потребность в ресурсах и обратной связи столь велика, что даже самые одарённые личности нуждаются в благоприятной атмосфере. Её можно обрести путём создания независимой лаборатории вне рамок организации (PARС), ухода в другую фирму (Fairchild Semiconductor) или создания новой компании (Intel). К счастью для Xerox, PARC смогла предоставить Старкуетеру нужные условия.

Важность инвестиций в талантливых людей хорошо видна на примере короткой, но драматической битвы между веб-браузерами Netscape Navigator и Mosaic. В 1993 году невероятная популярность Mosaic и лидерство NCSA не вызывали сомнений. К конце 1993-го NCSA заявлял о двух миллионах текущих пользователей и нескольких тысячах новых каждую неделю. В конце 1994 года единственный лицензиат NCSA Spyglass заявил о 10 млн проданных лицензий. Успех Mosaic побудил Spyglass к выходу на рынок акций, и в июне 1994-го при размещении IPO [152]компания выручила $24 млн. Ещё в марте 1994-го Netscape даже не существовала, и положению NCSA ничто не угрожало. В декабре 1995-го Netscape стала очевидным лидером рынка веб-браузеров, а лидерства Mosaic как не бывало. Сегодня большинство пользователей Интернета слыхом не слыхивали о Mosaic.

Как это могло произойти? Что послужило успеху одних и поражению других? Важнейшим различием двух организаций были их инвестиции в талантливых людей, что вытекало из их видения философии и стиля правления, существовавших внутри основанной Джимом Кларком Netscape и NCSA.

NCSA была основана Ларри Смарром в University of Illinois в 1986 году с намерением стать ведущим центром компьютерных исследований в мире. Деятельность центра поддерживалась грантами Национального научного фонда США, штатом и Университетом Иллинойса, частными корпорациями и некоторыми федеральными агентствами. Центр привлек к себе талантливых исследователей и произвел на свет множество прибыльных программных продуктов. К 1990 году репутация центра полностью соответствовала ожиданиям его основателя. Центр обеспечивал около 6 тысяч пользователей в более чем 380 университетах и корпорациях. Он стал «кустовым узлом компьютерных коммуникаций на Среднем Западе». [153]В 1990-м двое ученых из NCSA основали Spyglass для коммерциализации программных продуктов центра. Однако наибольшим успехом NCSA стала Mosaic.