Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль

Я уверен, что и в вашей организации есть потенциальные возможности сокращения расходов с помощью этого метода. Прибыль сидит и дожидается, когда вы за ней придете. Все, что нужно, – решительность и немного опыта. И она – ваша.

Существует еще один весьма эффективный способ урезать административные расходы. Некоторые статьи расходов, являющиеся необходимыми, не стоит включать в бюджет. Просто объявите, что деньги по этим статьям будут выделены после консультации лично с вами и в случае вашего согласия.

Я неоднократно применял такую практику в отношении целого ряда всевозможных расходов (например, покупка новой мебели для офиса, прием новых служащих, привлечение специалистов и консультантов и т. д.). Результаты были ошеломляющими. Некоторые служащие подавали мне докладные записки с обоснованием необходимости выделить средства на что-либо. Я удовлетворял эти требования. Однако такие докладные я получал довольно редко. Большая часть ранее расходовавшихся средств так и осталась невостребованной.

Это и понятно. Каждый любит тратить выделяемые фирмой средства анонимно. И никто не хочет делать это от своего имени, никто не хочет просить деньги на покупку чего-либо лично у шефа, если только это «что-то» не является абсолютно необходимым для работы фирмы. Этот простой метод позволяет безошибочно отделять необходимые траты от бесполезных.

При этом необходимо также обеспечить достаточную сложность процедуры получения вашей санкции на расходы. Не создавайте унифицированную форму, которую необходимо просто заполнить. Постарайтесь быть грозным начальником, к которому трудно подступиться. Всегда тщательно рассматривайте просьбы служащих, отказывайте как можно чаще! Вы завоюете репутацию строгого руководителя, и это поддержит эффективность предлагаемой методики: многие просто побоятся обращаться к грозному шефу за санкцией на второстепенные расходы; те же затраты, которые действительно необходимы, успешно пройдут отбор. Если же вы как руководитель легкодоступны и проявляете мягкость, эта методика не сработает.

Общий вывод из шагов 16 и 17 можно сформулировать так: никогда не расходуйте средства фирмы по случаю или в установленном (рабочем) порядке. Сделайте процесс затраты средств сложной процедурой со множеством препятствий, требующей серьезного обоснования каждой статьи расходов.

Это очень простой принцип. Покажите своим служащим, что для вас важно сэкономить даже десять долларов, и они будут прилагать усилия для экономии гораздо более значительных сумм. В политике экономии нельзя делать исключений, к каждой статье расходов надо относиться как к злу, которого желательно избежать или в крайнем случае сократить до минимума. Если уступишь фут – потеряешь милю. Рассматривайте каждую статью расходов с точки зрения экономии, и ваши служащие поймут, что политика сокращения расходов проводится всерьез. Более того, проводя такую жесткую политику, вы будете удивлены тем, какую крупную сумму вам удалось сэкономить, урезая мелкие (так называемые прочие) расходы. И именно потому, что эти прочие, или мелкие, расходы никто никогда и не пытался анализировать!

Будьте последовательны. Каждая статья расходов должна доказать свою необходимость.

Некоторые управляющие опасаются принимать жесткие непопулярные решения в отношении расходов из боязни показаться жадными, мелочными, злыми. Однако если вы хорошо справляетесь со своим делом, такие опасения безосновательны.

Жесткость плюс компетентность вызывают уважение, но никак не обиду. Жесткость плюс некомпетентность или посредственность обязательно вызовут презрение окружающих. Так что если вы хороший работник, никто не станет обижаться на вас или презирать вас.

Ирония заключается в том, что большинство руководителей и управляющих не осознают, что уже готовы работать хорошо. Целеустремленность в сокращении расходов и увеличении прибыли, а также стремление стать лучшими в своей области – несложная наука, это только результат всерьез принятого решения. Совсем нетрудно быть хорошим управляющим в том случае, если вы решили стать им. Задача состоит в том, чтобы настроиться на достижение цели и смело идти к ней. Если вы решительны и непоколебимы, вы будете хорошим руководителем, и в этом случае вас будут уважать, а не презирать. В свою очередь, это уважение поможет вам стать еще более жестким и, следовательно, лучшим. Таким образом, вы попадете в волну продуктивной обратной связи со своими подчиненными. И эта обратная связь будет подпитывать ваш конструктивный настрой.

Всякий раз, стоит мне исключить очередную статью расходов, кто-нибудь из руководящего состава сетует, что в таких условиях такой-то и такой-то (или группа служащих) работать не смогут. Затем проходит полгода, и никто уже не вспоминает старый порядок. Служащие быстро приспосабливаются к новым условиям, и никто не ропщет.

Несколько лет назад я перевел офис своей фирмы в Вашингтоне из центра в пригород, сэкономив сотни тысяч долларов на арендной плате. Некоторые из руководителей подразделений возражали против этого. Они опасались, что молодые сотрудники, которых мы набрали прямо из колледжей, не захотят переселяться из центра с его развлекательными заведениями в пригородную зону и каждый день совершать утомительные поездки на работу. Этот аргумент приводился настойчиво и многократно. Мой ответ был таков. У нас процветающая фирма с отличными возможностями и перспективой. Служащие, которые ценят свое место, сумеют приспособиться к новым условиям. В случае если ценный работник, действительно преданный делу, будет терпеть большие неудобства в связи с переездом, мы дадим ему компенсацию. Было бы неразумно отказываться от возможности такой крупной экономии на арендной плате.

Другой пример. В прошлом году мы отказались от использования курьерской службы для доставки корреспонденции в пределах города. Экономия составила 20 тысяч долларов в год – немалая сумма для фирмы нашего масштаба. Когда я впервые объявил об этом нововведении, служащие недоумевали. Как же мы будем обходиться без курьеров? Кто будет доставлять наши документы?

Но вот прошло полгода, и все уладилось. Некоторые отправления мы стали посылать по почте, а некоторые доставляют сами служащие, если им это по дороге с работы или на работу. Некоторые из наших поставщиков стали даже сами привозить нам документы, вместо того чтобы выставлять счет на 40 долларов за доставку с курьером. И то, что раньше представлялось совершенно невозможным, вошло в повседневную практику нашей организации.