Стэнли Маркус - Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи

Будет справедливо отметить, что не все посетители относились к славе Neiman-Marcus одинаково. Однажды в магазин зашел типичный владелец ранчо, сдвинул свой стенсон {14} 14 Ковбойская шляпа с загнутыми полями. Прим. ред. на затылок и начал осматриваться. К нему подошла продавщица и спросила, может ли она ему чем-то помочь. «Я ду-у-умаю, что нет, – покачав головой, сказал он медленно, как все южане. – За всю свою жи-и-изнь я никогда не видел сто-о-олько ненужных вещей».

Многие из наших покупателей в те времена платили не сразу. Особенно характерно это было для самых богатых клиентов, которые следовали традициям скотопромышленников погашать свои счета раз в год, что налагало серьезные ограничения на наши финансы. Однажды отец взял меня с собой на Уолл-стрит для встречи с партнерами E. Naumberg and Sons, которые приобретали коммерческие ценные бумаги. Они посмотрели наш баланс и годовой отчет, а также список просроченных счетов клиентов, каждый из которых превышал 50 тысяч долларов. Когда они насчитали более 750 тысяч долларов в этой категории, их вывод был однозначен: «Мистер Маркус, вы управляете не торговым предприятием – вы управляете банком». Наши суровые судьи были бы поражены, если бы смогли увидеть финансовые отчеты наших должников, ведь состояние каждого из них составляло от десяти до ста миллионов долларов. Кроме того, они были верными и порядочными покупателями. Поэтому отец лично гарантировал, что каждый из этих счетов будет погашен к концу года. На следующий год, когда мы вернулись, отец снова показал финансистам список. Ситуация полностью повторилась – старые долги были оплачены, новые составляли примерно ту же сумму. Партнеры E. Naumberg and Sons признали: «Мистер Маркус, вы действительно знаете свой бизнес». Наши потери по кредитам были незначительны даже во время Великой депрессии, когда большинство клиентов оплачивали счета очень медленно; некоторые, возможно, использовали нас, но при этом мало кто обманывал.

В конце тридцатых годов благодаря военным приготовлениям {15} 15 В 1939 году Америка, как и Европа, готовилась ко Второй мировой войне. в Далласе появились новые покупатели для Neiman-Marcus. Люди, работавшие в сфере военной промышленности, так же как и «дикие» нефтеразведчики {16} 16 Частное лицо, наугад ведущее разведку нефти. , требовали самого лучшего, как только их доходы возрастали настолько, чтобы они могли позволить себе покупать самое лучшее. И мы старались соответствовать, расширяя и ремонтируя помещения магазина. В этот раз мы пригласили к сотрудничеству двух разных дизайнеров по интерьеру, англичанина Робсджона Гиббингса и американку Элеанор Лемэр.

Нас до такой степени удовлетворила творческая позиция Элеанор, что мы пользовались ее услугами на протяжении следующих тридцати лет, до самой ее смерти. Мы сильно расширили отдел мужской одежды, отремонтировали два самых больших торговых зала. Чтобы финансировать эти расходы, Neiman-Marcus впервые произвел публичное размещение привилегированных акций на сумму 700 тысяч долларов, и все они были проданы в Техасе.

27 декабря, через двадцать дней после Перл-Харбора, мне позвонили из Вашингтона. Это был незнакомый мне человек, Боб Гутри из Управления военного производства (War Production Board), который предложил мне присоединиться к работе в подразделении швейной промышленности его управления. Мне предлагалось возглавить секции женской и детской одежды в рамках программы экономии ресурсов для помощи военной экономике. Мне было тридцать семь, у меня было трое детей, и я уже вышел из призывного возраста. На семейном совете все мы пришли к выводу, что у меня нет выбора. Я должен отреагировать на этот звонок. Мой брат Герберт уходил в армию, мой брат Лоренс, только что окончивший Гарвардскую бизнес-школу, был офицером запаса. Холостяк Эдди, которому было тридцать три года, повестку не получил, поэтому остался в Далласе, чтобы помогать вести бизнес, при условии, что я вернусь, если он будет призван. Я начал службу в Вашингтоне 5 января 1942 года, и она стала одним из самых поучительных опытов в моей карьере.

Все в Вашингтоне было для меня в новинку: сам город, напряженная атмосфера войны, удивительным образом сочетавшаяся с ощущением, что «дела идут как обычно»; бюрократические процедуры и мои коллеги по офису, часть которых была здесь уже несколько месяцев. Многие из них работали по три дня в неделю, в перерывах возвращаясь к своему бизнесу и родным. Я пришел в организацию как консультант с символической заработной платой в размере одного доллара в год, государство оплачивало только мои транспортные расходы. Вначале я предполагал, что смогу ездить домой в выходные дни, пока не станет понятно, как долго продлится потребность в моей работе. Так как для наших авиалиний я не был важным пассажиром, вскоре стало очевидно, что невозможно планировать поездки домой с какой-либо определенностью. Билли один раз приехала ко мне, мы попытались найти дом, но снять его оказалось трудно и дорого. Для аренды дома нам пришлось бы заморозить 25 тысяч долларов годового дохода – мы не хотели влезать в такие расходы. Я мог без проблем добраться до Нью-Йорка в пятницу вечером, так как на этих авиарейсах обычно хватало мест даже для таких пассажиров, как я. Мои еженедельные поездки домой в итоге сократились до одного раза в месяц, но по субботам я мог встречаться с нашими закупщиками в Нью-Йорке и таким образом оставаться в курсе всего, что происходило в магазине.

К счастью для меня, главой секции мужской одежды в Управлении военного производства оказался вице-президент одного из наших поставщиков Ирвинг Сквайерс. Он ввел меня в курс дела, объяснил цели подразделения и принятую методологию. Он говорил с псевдобританским акцентом, за что получил прозвище Клип, и сумел установить хорошие отношения с главами разных подразделений управления, представителями армии и военного флота, со специалистами из Министерства труда и юристами из ведомства Джона Лорда О'Брайана, которые выступали советниками нашего управления по юридическим вопросам. Так как многие действия нашего совета затрагивали вопросы, влияющие на свободную конкуренцию, мистер О'Брайан был сильно озабочен тем, чтобы мы во всем соблюдали закон. Хотя стены нашего офиса были увешаны военными плакатами, призывавшими «Действовать Сейчас», юридический департамент тормозил все наши начинания своими проволочками, рассматривая и пересматривая формулировки инструкций по экономии ресурсов. Кстати, одна из типичных банальных фраз, принятых в нашем окружении, звучала так: «Мы можем проиграть войну, но мы должны быть уверены, что это произойдет абсолютно в рамках закона».