Билл Лейн - Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

И вот он сидел, сердитый и недовольный, с текстом отчета и блокнотом, делая беглые наброски перед выступлением в Кротонвилле.

– Что случилось?

– Я не вижу здесь логики, никак не связать. Мы здесь говорим о подходе без границ; потом о Кротонвилле и отборе менеджеров – четырех типов менеджеров; потом всякое такое о тренировках, уверенности в себе и простоте. Все это хорошо, но как-то не связано. – Уэлч, видимо, попробовав в одиночестве озвучить эту презентацию, обнаружил нелогичность изложения.

– Но у вас есть полчаса перед выступлением. Мы можем кое-что изменить. Я полечу с вами.

– Что? Черт, какой же вы идиот! Я говорю не о выступлении в Кротонвилле. Надо изменить ежегодный отчет.

Находясь на грани истерики, я едва выговорил:

– Джек, в этот момент уже печатают два миллиона этих чертовых экземпляров. Мы уже ничего не можем изменить.

Он подскочил в кресле, как стартующая ракета:

– Мне наплевать, даже если это обойдется в миллион долларов! Даже если мы потеряем свою очередь! Даже если они нам вообще откажутся напечатать этот чертов отчет!

Но он должен быть написан так, как надо! Теперь идите вниз и продумайте все как следует!

Плохо помню, что еще было, но помню, что поднял телефонную трубку и стал звонить Рэю в Орегон: «Остановите печать». Что-то похожее я видел во второсортных телевизионных фильмах.

Но самое страшное было впереди.

Рэй сначала взвыл, но потом вдруг радостно сказал, что сейчас печатают текст самого отчета и можно продолжать пока печатать его, но мы должны как можно скорее сделать и передать письмо CEO, чтобы не пришлось останавливать машины.

Я занялся пересмотром и переделкой письма, не касаясь тех фраз и мыслей, которые Джеку понравились. Просидев пять-шесть часов, сделав пять вариантов послания, я приготовил копию для Уэлча. В целом ему понравилось написанное мной, но он все же пришел вниз в нашу мастерскую, чтобы самому все проконтролировать, стоя у гигантского мощного «макинтоша».

Уэлч, я, Джойс и Бен Хайнеман склонились над вспотевшим компьютерщиком из отдела графики, стучащим клавишами, выкрикивали: «Здесь изменить!», «Это перенести сюда», «Нет, не сюда, а туда» – и оставляли отпечатки пальцев на мониторе.

Работавшие там сотрудники эвакуировались в менее турбулентную зону на третий этаж и позакрывали стеклянные двери кабинетов, шепча по телефону своим женам или мужьям: «Здесь рядом Джек Уэлч шумит и кричит на компьютерщика» (ошибочно принимая энергичность и возбужденность Джека за гнев, которого не было и в помине).

Мы все успели сделать.

Вся эта заваруха и совместная беготня, вся эта буря в стакане воды напоминали ситуацию во время проведения учений, когда группа военных, полицейских или пожарных смеется, глядя на мечущихся в страхе бледных, беспомощных обывателей.

В тот вечер я вернулся домой в радостном настроении, возбужденный, продолжая прокручивать в голове целые абзацы и гадать, пишется через дефис или нет название той или иной компании, упомянутой нами. Утомленная всем этим моя жена пыталась делать вид, что спит.

– Бет, напомни мне проверить это завтра утром.

В результате буря в стакане воды снова привела нас к успеху: письмо к ежегодному отчету оказалось лучшим в мире, как говорилось в заголовках ряда ведущих газет в мире бизнеса. Акции подскочили и стали расти. Я ощущал себя причастным к этому.

Если вы, будучи CEO, руководителем организации или ее подразделения, просто подписываетесь под тем, что вам пишут другие, у вас все в порядке, но не более. Может быть, вы неплохой СЕО, но вы не фанатик и не лучший из лидеров.

Вы просто ставите свою закорючку на бумагах, которые вам приносят? Это одно из проявлений тщеславия, равнодушия и высокомерия. Лидеры, способные к осуществлению перемен, устроены совсем по-другому.

– Иногда я слушаю минут двадцать и начинаю удивляться: зачем они говорят мне всю эту чушь?

Так сказал чрезвычайно справедливый и удивительный Ларри Боссиди, который на самом деле никогда не сидел двадцать минут, слушая «эту чушь». Думаю, что, став CEO в Allied Signal, а позднее в Honeywell, он тем более не терпел такого.

Обычно Ларри сразу бил по голове вопросом «Зачем вы мне это рассказываете? Почему я должен слушать то, что не могу использовать в своей работе?»

Вы можете неубедительно возражать: «Но это очень хорошая предпосылка к проекту, над которым мы работаем, куда я добавил некоторые новые данные», «Но мой начальник попросил меня рассказать о нашем новом продукте (или локомотиве, или космическом корабле, или еще о чем-то)». Прекрасно, но почему все присутствующие, черт побери, должны слушать об этом локомотиве? Что это даст им, их работе, их производству, решению их проблем? Как это может пригодиться им в жизни? Как это способствует тому, чтобы ваша компания развивалась быстрее, становилась более конкурентоспособной, более успешной?

Самое точное и краткое определение полезности выступлений и нужности информации дал не Уэлч, оно было дано столетием раньше Артуром Конаном Дойлом. В его первом детективно-приключенческом рассказе «Этюд в багровых тонах» доктор Ватсон, друг Шерлока Холмса, дает оценку сильных и слабых сторон интеллекта своего нового знакомого:

«Невежество Холмса было так же поразительно, как и его знания. О современной литературе, политике и философии он почти не имел представления. Мне случилось упомянуть имя Томаса Карлейля, и Холмс наивно спросил, кто он такой и чем знаменит. Но когда оказалось, что он ровно ничего не знает ни о теории Коперника, ни о строении Солнечной системы, я просто опешил от изумления. Чтобы цивилизованный человек, живущий в девятнадцатом веке, не знал, что Земля вертится вокруг Солнца, – этому я просто не мог поверить! (…)

– Видите ли, – сказал он, – мне представляется, что человеческий мозг похож на маленький пустой чердак, который вы можете обставить как хотите. Дурак натащит туда всякой рухляди, какая попадется под руку, и полезные, нужные вещи уже некуда будет всунуть… Уверяю вас, придет время, когда, приобретая новое, вы будете забывать что-то из прежнего. Поэтому страшно важно, чтобы ненужные сведения не вытесняли собой нужных.

– Да, но не знать о Солнечной системе!.. – воскликнул я.

– На кой черт она мне? – перебил он нетерпеливо. – Ну, хорошо, пусть, как вы говорите, мы вращаемся вокруг Солнца. А если бы я узнал, что мы вращаемся вокруг Луны, много бы это помогло мне или моей работе?»

Зачем люди рассказывают о вещах, которые не представляют практической пользы? Почему руководители терпят ненужные отчеты, анализы и сводки?

Любое выступление, из которого публика не вынесет для себя ничего, что можно было бы применить и использовать, – провал и пустая трата чужого времени.