Билл Карр - Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат

Здесь мы научим вас тому, как быть Амазонцем по-своему , в рамках вашей собственной организации. Мы предложим конкретные практические советы, выраженные через любимый фольклор Amazon: события, истории, беседы, персонажи, шутки и многое другое, что мы накопили за долгие годы.

Мы не утверждаем, что быть Амазонцем – единственный способ построить высокоэффективную организацию. Как написал Джефф: «Мир, к счастью, полон множеством очень успешных и весьма самобытных корпоративных культур. Мы никогда не утверждаем, что наш подход единственно верный – он просто наш…» [6] Из того же источника.

Теперь он также может стать и вашим.

В первой половине этой книги мы подробно рассмотрим наиболее значимые принципы и методы, которые включает в себя понятие Амазонец . Эти способы работы, годами терпеливо отточенные до совершенства, обеспечили Amazon выдающуюся эффективность и рекордный рост. Благодаря им в корпоративной культуре Amazon процветает изобретательность, а удовлетворение клиентов является главным приоритетом. Мы расскажем некоторые истории о происхождении этих принципов и методов, чтобы показать, как они решали проблемы, мешавшие нам свободно изобретать и постоянно удовлетворять наших клиентов.

Первая глава в основном посвящена «Принципам Лидерства» Amazon. На самых ранних этапах существования компании, когда она состояла из небольшой группы людей, работающих в трех небольших помещениях, никаких формальных принципов руководства не существовало, потому что этими принципами, в некотором смысле, был сам Джефф. Он описывал должностные обязанности, проводил собеседования с кандидатами, упаковывал и рассылал коробки и читал каждое электронное письмо, которое отправлялось клиентам. Принимая участие в каждом аспекте бизнеса, он мог в неформальной обстановке доносить философию Amazon до относительно небольшой группы сотрудников. Но компания расширялась так быстро, что вскоре стало невозможно общаться таким образом. Соответственно, появилась необходимость в «Принципах Лидерства». Мы рассказываем историю их создания – совершенно Амазонскую историю – и объясняем, как они проникают в каждый капилляр деятельности компании.

Рука об руку с «Принципами Лидерства» идут «Механизмы», о которых мы также рассказываем в первой главе. Это согласованные повторяющиеся процессы, которые год за годом и день за днем поддерживают «Принципы Лидерства» в компании. Мы детально объясняем способ, который Amazon использует при формировании своих годовых планов и целей для каждого подразделения и для компании в целом, и как это обеспечивает согласованность между подразделениями и компанией. Мы также описываем особую политику оплаты труда в Amazon, которая усиливает сотрудничество и сосредоточенность на долгосрочных результатах в противовес внутренней конкуренции и ориентации на краткосрочные выгоды.

Во второй главе мы описываем Bar Raiser – уникальный процесс найма в Amazon. Как и в случае с «Принципами Лидерства», мы создали процесс Bar Raiser потому, что компания росла крайне быстро. Но при необходимости быстрого найма большого количества сотрудников можно попасть в одну из главных ловушек – спешку. Под ее влиянием мы склонны упускать из виду недостатки кандидата, потому что завалены работой и нуждаемся в людях. Bar Raiser помогает командам быстро и эффективно набирать самых сильных сотрудников, но при этом не идти по пути наименьшего сопротивления.

В компании Amazon, известной своей изобретательностью, одним из самых полезных открытий стало отдельное однопотоковое управление. Мы рассматриваем его в третьей главе. Это организационная стратегия, оптимизирующая эффективность внутри организации. Основной замысел состоит в том, что для каждой инициативы или проекта существует единственный руководитель, который сосредоточен на этом проекте и только на нем, и этот руководитель курирует команды людей, чье внимание так же сосредоточено только на этом проекте. В третьей главе рассказывается не только о том, как мы пришли к однопотоковому руководству, но и описывается его суть. Мы рассказываем о проблемах, которые должен был исправить этот процесс и тех неидеальных решениях, которые мы принимали, прежде чем пришли к реально работающему. Мы покажем, как и почему нам пришлось полностью изменить способ создания и внедрения технологий, для того чтобы сделать отдельные однопотоковые команды реальностью.

Мы также обнаружили, что инструменты, которыми пользуются большинство компаний на собраниях, не работают. При том, что мы уважаем PowerPoint как средство визуальной коммуникации и как вспомогательный инструмент для докладчиков, мы на собственном опыте убедились, что это не лучшая форма передачи сложной информации. Мы обнаружили, что на самом деле шестистраничное текстовое описание, написанное какой-либо конкретной командой, – это именно тот способ, который лучше всего позволяет всем присутствующим быстро и эффективно войти в курс дела по тому проекту, над которым работает эта команда. В то же время процесс составления такого описания требует, чтобы команда сама анализировала ту работу, которую они делали или планировали сделать и четко излагала ее остальным, тем самым оттачивая свое собственное понимание этой работы. Мы рассматриваем детали этого жанра текстового описания и приводим один пример такого документа в четвертой главе.

В пятой главе мы рассматриваем, как Amazon разрабатывает новые идеи и продукты «работая наоборот», то есть исходя из желаемого клиентского опыта. Прежде чем приступить к созданию чего-либо, мы пишем пресс-релиз, описывающий то, каким образом новая идея или продукт принесут пользу клиентам, и составляем список часто задаваемых вопросов, чтобы заранее найти решения сложных вопросов. Прежде чем перейти к следующему этапу, мы внимательно и критично изучаем и редактируем каждый из этих документов, до тех пор, пока не будем удовлетворены результатом.

Процесс анализа и управления показателями эффективности также ориентирован на клиента. Мы делаем упор на контролируемые входные показатели, а не на выходные. Контролируемые входные показатели (например, сокращение внутренних затрат так, чтобы вы могли позволить себе снизить цены на продукцию, добавление новых товаров для продажи на интернет-сайте или сокращение стандартного времени доставки) измеряют тот набор действий, который, если он выполнен правильно, даст желаемые результаты, или выходные показатели (такие как ежемесячный доход и цена акций). В шестой главе мы подробно рассказываем об этих показателях, а также о том, как их определять и отслеживать.