Марат Файрушин - Секреты работы в японской компании

В такие времена таким исполнителям нет цены. Но, чтобы иметь таких менеджеров во времена падения продаж и отсутствия прибыли, необходимо их найти намного раньше и привлечь для работы в компании. Вот основная задача собственников бизнеса.

Как описать состояние компании в то время, когда я стал сотрудником Noritsu Россия? Точнее, ООО «Норицу (Р)». Представьте себе, что это был март 1999 года. Финансовый кризис в самом разгаре. Никто в России не может предположить, что ожидает компанию или компании в этом и последующем году. Покупательская способность клиентов на очень низком уровне. Многие продают не товары и услуги, а свои компании, доли в компаниях, чтобы расплатиться с долгами. Недорого можно купить заводы и пароходы, не говоря о недвижимости и мелком бизнесе. Когда я пришел в Noritsu Россия, там полным ходом шел процесс сокращения персонала. Уже была уволена часть инженеров и сотрудников. Другая часть тоже ожидала подобной участи. Никто особенно не проявлял рвения в работе, не зная, что может ожидать его сегодня в офисе. Тогда я еще не знал, что меня приняли на работу не для того, чтобы увеличить продажи, а прежде всего для того, чтобы заменить японских руководителей, которых планировалось отозвать в Японию в рамках процесса сокращения расходов, которые было необходимо осуществить для сохранения бизнеса и деятельности компании на российском рынке. Практически параллельно с моим вступлением в должность покинул компанию г-н Китагучи, который основал Noritsu Россия в Москве. Как потом выяснилось, меня приняли на работу специально для того, чтобы заменить японское руководство. Для того, чтобы я вошел в курс дела, требовалось время, и, по мнению японских руководителей, это должно было произойти до конца года. Там было еще одно обстоятельство, которое повлияло на решение о замене японских руководителей на местного товарища-менеджера. В 1998 году было окончательно согласовано решение о передаче ООО «Норицу (Р)» под «юрисдикцию» Европейскому офису, точнее, Норицу Германии. Таким образом, руководящим и направляющим центром становилась Германия. В этих условиях экономически выгодно было нанять российского менеджера для управления компанией и сократить расходы на содержание иностранных руководителей.

Вернусь к началу моей работы в Норицу Россия – марту 1999 года.

В течение всей своей деятельности Норицу Россия делала ставку на продажу мини-фотолабораторий через своих дилеров в России: «Техсоюз», «Сивма», «Астра», «Эскпорос», «Дош», «Петр Великий» и других. Компания опиралась на региональную и местную сеть своих партнеров и практически не продавала оборудование сама. За свою деятельность с момента открытия торговой компании ООО «Норицу(Р)» она не уделяла внимания работе с индивидуальными клиентами или делала это довольно неохотно. Кризис в августе 1998 года показал, что нельзя опираться только на работу партнеров, так как в этом случае в большой мере финансовые показатели компании зависят от деятельности других, что очень негативно сказалось в период развития кризисных явлений. Поэтому я предложил начать активную работу среди компаний малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей, а также большое внимание уделить региональным рынкам, чтобы найти своих партнеров на региональном уровне. Прежде всего, было необходимо сформировать базу данных фото-компаний для того, чтобы начать с ними работать. Мне пришлось перерыть и проанализировать всю переписку компании за последние 2 года, которая благодаря японскому менеджменту аккуратно хранилась в файлах. Я начал составлять свою базу данных.

Второе предложение, которое я предоставил на рассмотрение г-ну Коике, касалось формирования клуба Норицу (noritsu-club). Мы хотели организовать клуб существующих и потенциальных владельцев мини-фотолабораторий Noritsu, с тем, чтобы работать с ними в будущем. Участие в клубе Noritsu давало возможность потенциальным членам получать приглашения на различные семинары, конференции, первыми видеть новое оборудование в демонстрационном зале компании и, конечно, получать всевозможные скидки на приобретение оборудования и запасных частей. За короткое время мы смогли сформировать определенную базу владельцев мини-фотолабораторий Noritsu, с которыми и начала деятельность наша компания. Несколько слов хотел бы сказать о первых неделях работы в компании Noritsu. Отношения в коллективе с некоторыми сотрудниками у меня складывались непросто. Если не существовало проблем с общением с инженерами компании, то возникли проблемы с женским коллективом менеджеров: Викторией Кутузовой и Ольгой Ивановой (главным бухгалтером). Например, я проанализировал объем продаж запчастей различным дилерам и пришел к выводу, что необходимо пересмотреть скидки в зависимости от объема покупок каждого их дилера. Зная, что компания, например, «Экспорос» уже практически выходит из фотобизнеса, перенесла свои финансовые потоки на бизнес по организации спортивного магазина и приобретению спортивной одежды и инвентаря и в последние месяцы практически не проявляет активности в фотоиндустрии, я намеревался сократить скидки для них и увеличить скидки для компаний «Петр Великий» и «Дош». Это вызвало негодование у женского коллектива, и они долго обсуждали этот вопрос с японским руководством, нажимая на тот факт, что я занимаюсь протекцией своей бывшей компании в том числе. К их сожалению, г-н Коике попросил их не вмешиваться в мои действия, так как перед ним лежали цифры, которые я ему предоставил ранее. Для меня также было нелегко входить в мир отчетов японской компании, особенно в части финансовых показателей. Благодаря помощи г-на Коике и Ольги Ивановой я вошел в курс дела. Хорошим словом я вспомнил и моих австралийских преподавателей бухгалтерии.

Знания, которые я получил в Австралии, стали мне сейчас реально пригождаться. Вот так начиналась моя работа в Noritsu Россия. Прежде всего, мне было необходимо войти в курс дела по системе отчетности в японской корпоративной культуре и узнать возможные «подводные камни» подготовки всей системы отчетов и материалов для европейского представительства компании Noritsu, куда мне следовало отправлять материалы ежемесячно. Я начал осваивать отчетность и методику подготовки вместе с г-ном Коике и главным бухгалтером. Существует отчетность по международным стандартам, которая известна всем, кто как-то знаком с ней. Но опытные менеджеры знают, что отчетность в каждой компании может различаться в зависимости от сферы и масштабов деятельности, конкретной подчиненности компании определенным вышестоящим структурам. В дополнение вышестоящие структуры могут добавлять или изменять (модифицировать) некоторые статьи отчетов, исходя из стоящих перед ними управленческих задач. В этом случае мы говорим о ежемесячной управленческой и бухгалтерской отчетности, которую нам необходимо было отправлять регулярно в Noritsu Германия. Дополнительно ежемесячно предстояло готовить и отправлять различные отчеты по продажам и маркетингу для вышестоящей компании. Чем больше становилась активность на российском рынке, тем больше отчетов приходилось готовить и направлять.