Дэвид Кот - Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell

Если наш опыт что-то доказывает, так это то, что для достижения выдающихся краткосрочных и долгосрочных результатов не нужно быть гением (мы-то точно гениями не были). Не нужна волшебная формула – у нас ее не было, кроме трех принципов краткосрочной и долгосрочной эффективности. Что действительно требуется – это верить , что вы можете одновременно идти к двум, казалось бы, противоречивым целям – получению краткосрочных результатов и осуществлению инвестиций в будущее. А затем каждый день делать это, заставляя себя и других членов команды выходить за рамки того, что они считают возможным, и проходить каждый маленький шаг на этом пути. Руководство имеет значение – это так. И весь фокус, как я люблю говорить, в том, чтобы действовать. Большинство руководителей знает, как следует действовать в оперативном и стратегическом плане. Они знают, что надо хорошо обслуживать клиентов, предлагать новые продукты и услуги, стремиться к глобализации, мотивировать персонал и так далее. Но большинство компаний не так уж хорошо все это делает. Чтобы хорошо работать сегодня, инвестируя в завтрашний день, ваша компания должна делать то же, что как будто бы делают все другие. А это получится только в том случае, если вы как руководитель будете изначально требовать этого и не идти на компромиссы.

В следующих главах вы узнаете, как превратить свое предприятие или организацию в машину, работающую круглый год. Я представлю десять ключевых долгосрочных и оперативных стратегий, которые мы применяли в соответствии с тремя принципами краткосрочной и долгосрочной эффективности. В части I, «Заложите фундамент», я рассматриваю интеллектуальную основу, необходимую для одновременного достижения высоких долгосрочных и краткосрочных результатов. Как мы увидим в главе 1, сначала надо научиться судить о своем бизнесе гораздо более строго и требовательно и учить этому окружающих. Это значит, что всем вам надо постараться выйти за пределы бинарных противопоставлений и выполнять одновременно два вида противоречивых действий. В главе 2 я буду убеждать вас использовать в стратегическом планировании установку на дисциплину и жажду знаний, действовать честно и открыто и реально оценивать ваше предприятие или организацию, их проблемы и перспективы.

В части II, «Оптимизируйте организацию», рассматриваются инвестиции, которые вам следует осуществить, чтобы освободиться от проблем, способных снизить вашу производительность. В главе 3 я подробно рассказываю о том, как мы собрались с силами и взялись за решение давних проблем Honeywell, связанных с пенсионными, природоохранными и асбестовыми обязательствами. В главах 4, 5 и 6 я описываю, как мы вкладывали средства в совершенствование неэффективных и нерезультативных процессов, в прекращение мешавших нам «войн культур» и в восстановление и укрепление нашего поредевшего корпуса руководителей. Каждое из этих усилий, финансируемых за счет удержания постоянных затрат на одном уровне в условиях роста компании, значительно повысило нашу способность успешно работать как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Часть III, «Инвестируйте в рост», посвящена инвестиционным решениям, которые вы можете принять сейчас, чтобы обеспечить будущий рост. В главах 7 и 8 я рассказываю, как мы инвестировали в такие сферы, как клиентский опыт, НИОКР, глобализация, слияния и поглощения и получение максимальной отдачи от наших инвестиций без ущерба для краткосрочных результатов. В части IV, «Защищайте свои инвестиции», рассказывается, как поддерживать и краткосрочный, и долгосрочный подход в трудные времена. В главе 9 показано, как мы использовали этот подход во время мирового экономического кризиса, чтобы добиться отличных результатов после него, а глава 10 предлагает иной взгляд на ротацию руководства и возможность сохранения высоких долгосрочных и краткосрочных результатов даже после того, как вы оставите свою должность. В эпилоге я призываю всех нас бросать вызов самим себе и другим и выходить за кажущиеся пределы возможного, чтобы полностью реализовать свой потенциал в качестве лидеров и помочь преуспеть своим командам и организациям.

В этой книге я призываю вас расширять кругозор и освобождаться от заниженных ожиданий. Не думайте, что вам придется отказаться от долгосрочных инвестиций, чтобы выживать от квартала к кварталу, и не используйте необходимость выживания как оправдание того, что вы не инвестируете. Организации всех размеров и всех видов – предприятия и некоммерческие структуры – могут работать намного лучше, чем они работают в настоящее время, во всех временных интервалах. Руководителям просто нужно в это поверить – и приступить к исполнению. Как представляется, некоммерческие организации особенно терпимы к плохой работе на индивидуальном и организационном уровнях. Если мы в Honeywell могли инвестировать в будущее, добиваясь при этом краткосрочных результатов в компании, терпящей убытки, подумайте, что могла бы сделать ваша команда или организация.

Преодоление шорт-термизма является императивом не только для отдельных предприятий, но и для экономики в целом. Капитализм был величайшей «силой во благо», которую когда-либо видел мир, он спасал миллиарды людей от бедности благодаря тому, что правительства позволяли отдельным предприятиям процветать, а предприятия, в свою очередь, стимулировали рост производительности и уровня жизни (который связан с производительностью). Но нет гарантии, что экономика продолжит процветать в ближайшие годы или что будет процветать американский бизнес. По мере того как Китай продолжит свое восхождение к экономической мощи, конкуренция на мировых рынках будет усиливаться, и американским фирмам придется выходить на новые уровни производительности и инноваций, чтобы оставаться на вершине, как это было в 1980-х годах, когда они конкурировали с японскими компаниями. И все же акционеры будут осуществлять значительные, нужные компаниям инвестиции в НИОКР, совершенствование процессов и культуры только в том случае, если они будут получать достаточную краткосрочную отдачу от своих инвестиций.

Руководители должны стремиться к росту и добиваться квартальных показателей. Используя Honeywell в качестве примера, книга «Побеждать сегодня и побеждать завтра» демонстрирует, как можно управлять организациями посредством новой расстановки сил, дисциплины, твердости и энергии, инвестируя в рост и при этом хорошо работая сегодня. Мы сможем справиться с вызовом китайских компаний и превратить конкуренцию в источник возможностей. Мы сможем вывести наши компании на новый уровень производительности. Но это возможно, только если мы готовы потребовать большего от наших организаций и от самих себя. Так чего же вы ждете? Двигайтесь вперед и рискуйте. Вы можете это сделать. Давайте начнем!