Дэвид Браун - Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы

Смотря какой потребитель. Смотря насколько ему надоело ходить в Blockbuster.

Одна из самых продолжительных и жестоких бизнес-войн современности, война за американский диван, еще продолжается. Сегодня тяжеловесы вроде Apple, Netflix и Disney делают колоссальные ставки на будущее «стриминга» – потоковых мультимедиа, – преобразуя при этом все до единого уголки индустрии развлечений. Когда будущее туманно, дальновидный лидер ищет полезных аналогий в прошлом.

Когда качество интернет-подключения еле-еле позволяло просмотреть тридцатисекундное видео в окошке размером с почтовую марку, вечер пятницы не обходился без поездки в одно из сине-желтых зданий Blockbuster Video, разбросанных по всему миру, и скитаний между рядами стеллажей в поисках именно того фильма, который был нужен. Сейчас на свете осталось всего одно заведение под названием Blockbuster – независимый магазин в Бенде, штат Орегон, никак не связанный с ныне покойной корпорацией, некогда господствовавшей на рынке видеопроката.

В пору своего расцвета Blockbuster вытесняла мелких локальных конкурентов, используя тактику сетевых розничных магазинов. До появления фейсбука и Reddit такие маленькие семейные пункты видеопроката служили связующими звеньями для сообщества любителей кино. Их помешанные на кинематографе работники были источником знаний для киноманов, пока не существовало ни Википедии, ни Internet Movie Database. Однако с коммерческой точки зрения они не могли конкурировать с производительностью и стабильностью Blockbuster. Возможно, одетые в сине-желтые рубашки работники Blockbuster мало что знали о Мартине Скорсезе. Возможно, унылые торговые залы, залитые флуоресцентным светом, не способствовали общению. Но некоторое количество удачных нововведений позволяло этой сети господствовать на рынке. Основатель Blockbuster Дэвид Кук обеспечивал наличие во всех пунктах достаточных запасов самых популярных наименований при помощи хитроумной компьютерной базы данных. Те же компьютеры позволяли компании приспосабливать ассортимент конкретных пунктов ко вкусам местного населения. Благодаря отказу от обширного каталога фильмов для узкого круга ценителей – и порнографии, главного хлеба отрасли видеопроката в целом, – ради бесконечных полок с кассетами фильмов, только что вышедших в широкий прокат, в Blockbuster были созданы условия для привлечения семей: почти любая группа клиентов могла вернуться домой с чем-нибудь таким, что все в ней были согласны посмотреть, пусть и без большого восторга.

Финансовый успех Blockbuster во многом был плодом грамотного использования человеческой натуры. Компания переманивала клиентов своих конкурентов, предлагая им дешевый прокат, но, когда этим клиентам неизбежно требовались лишний день или два, чтобы досмотреть очередной фильм, они сталкивались с внушительными штрафами за просрочку. Эта расчетливая стратегия оказалась прибыльной. Blockbuster быстро росла; на некотором этапе она начала открывать свои пункты по всему миру. В 2004 году, когда ее размеры были максимальными, в ее пунктах, которых было более девяти тысяч, работали целых 84 300 человек, в том числе 58 500 в Соединенных Штатах. Однако уже в это время появились грозные предзнаменования. Blockbuster ввязалась в войну с еще более пробивным конкурентом – врагом, вооруженным блестящими металлическими дисками, достаточно острыми, чтобы прорезать его безусловное господство на рынке.

29 августа 1997 года Рид Хастингс и Марк Рэндольф основали компанию Netflix. Вначале та бизнес-модель, которой было суждено обеспечить успех этого предприятия, еще только формировалась. На сайте компании, открывшемся в апреле следующего года, клиенты могли покупать DVD или брать их напрокат по одному за раз, за некоторую плату, как и в Blockbuster. Главным отличием был ассортимент Netflix, не стесненный ограничениями физического складирования. Однако, хотя формат DVD быстро завоевывал популярность, сайт не смог привлечь большого количества клиентов. Тогда Рэндольф решил провести небольшую рекламную кампанию: Netflix предлагала DVD с записью показаний Билла Клинтона перед большой коллегией присяжных, расследовавшей скандал с Моникой Левински, всего за два цента. Эта акция привлекала к стартапу остро необходимое ему внимание СМИ, и число посетителей, решивших попробовать воспользоваться его услугами, возросло. Но бизнес-модель все еще нуждалась в доработке.

Однажды вечером в 1999 году Рэндольф оказался на складе компании в Сан-Хосе в окружении сотен тысяч DVD. «А зачем мы их тут храним?» – спросил он Хастингса, как бы размышляя вслух.

«Пусть клиенты держат DVD сколько хотят, – ответил Хастингс. – Когда они закончат смотреть очередной диск, мы пошлем им следующий». И никаких штрафов за просрочку – вот это коммерческий довод! В дополнение к этому нововведению быстро были внедрены еще два: единообразная месячная абонентская плата за прокат неограниченного числа дисков, по одному или по два за раз в зависимости от выбранного тарифа, и удобный интерфейс очереди, в котором клиент мог указать, какой фильм он хотел бы посмотреть следующим, чтобы его выслали, как только он вернет предыдущий.

Хотя Netflix все еще оставалась некрупной компанией, она начала превращаться в серьезную угрозу для Blockbuster. Хотя клиентам приходилось ждать доставки фильмов день или два, зато они могли выбирать из фильмотеки гораздо более обширной, чем в среднем пункте проката, и, что еще лучше, держать фильмы у себя сколь угодно долго, смотря и даже пересматривая каждый из них в том темпе, который их устраивал. Покончив с очередным фильмом, они просто отправляли его обратно в том же конверте, и им высылали другой, и все это за вполне разумную помесячную плату. Теперь не нужно было беспокоиться о штрафах за просрочку или не спать по полночи, чтобы досмотреть фильм до конца в один присест. Не нужно было ездить всей семьей в Blockbuster и проводить там целый час, споря о том, какой фильм посмотреть сегодня вечером. Взамен немалого дохода от штрафов за просрочку Netflix получала стабильную и предсказуемую прибыль от подписки, причем без разорительной аренды торговых точек. Нужна была только сеть дешевых, но удачно расположенных складов.

В 2000 году сайт компании начал предлагать зрителям индивидуализированные рекомендации, основанные на том, какие фильмы они уже просмотрели, – в точности так же, как делали искушенные в кинематографе работники мелких пунктов видеопроката. Эта функция устраняла еще одно огромное неудобство, свойственное модели Blockbuster, – бесконечные скитания между стеллажами в поисках чего-нибудь, что можно было бы посмотреть. Но именно в это время Netflix натолкнулась на препятствие, не имевшее никакого отношения к Blockbuster. Пузырь доткомов лопнул. Эпоха покупок по заоблачным ценам и потрясающих рынок выходов на биржу любых компаний, название которых кончалось на «.com», завершилась.