Андрей Глауберманн - Истории успеха. Lean construction

Естественно, российское профессиональное общество не может остаться равнодушным к такой большой и значительной теме, принимая во внимание и советские традиции научной организации труда, и сильные национальные традиции «выдумки» (умения находить нестандартные технические решения). Тем более что саммит европейского сообщества в 2014 году вообще проходил в Эстонии – на постсоветском пространстве впервые за его тринадцатилетнюю историю.

В этой главе я хочу, с одной стороны, показать, что связь модели «lean design» с отечественной историей проектирования на самом деле гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд: это не очередная чужеродная, импортная модель, придуманная американцами, как большинство современных методик в области менеджмента. Более того, в отношении модели ускорения проектирования и строительства мы можем выступать не только импортёрами, но и экспортёрами знаний.

Чем, какими продуктами можем мы гордиться в плане технического совершенства? Что мы создали уникального и непревзойдённого? Если говорить о строительстве и строительном проектировании, то тут трудно сразу отыскать какие-либо успешные проекты, требующие cтоль пристального изучения. Феномена, сопоставимого с феноменом Toyota в автомобилестроении, у нас нет. Ведь Toyota – это не столько феномен успешного продукта, сколько феномен устойчивого развивающегося, успешного бизнеса, модели, которая работает не только в Японии, но и на сборочных заводах Toyota по всему миру, в том числе в России. Нельзя говорить, что их продукт – автомобиль – полностью успешен. В России, например, это не самая популярная машина, даже из японских марок. Но успех Toyota как крупнейшего мирового автопроизводителя не вызывает сомнений. В России абсолютно адекватное восприятие этого феномена. Так, глава Сбербанка Герман Греф, бывший наш министр экономического развития и торговли, в одном из интервью журналу в 2014 году высказался в таком духе, что как в своё время была эпоха индустриализации, так и современный мир вступает в эпоху производственных систем, причём в абсолютно любом типе бизнеса. Сам Сбербанк развивает свою производственную систему, например в банковском секторе (что совсем далеко от автомобилестроения!), на принципах лин-менеджмента начиная с 2008–2009 годов, то есть фактически с момента прихода Германа Грефа.

«Lean design» не учит проектировщиков проектировать. Чтобы проектировать, нужна профессиональная подготовка. Модель ускорения проектирования не имеет прямого отношения к вашим профессиональным знаниям, но базируется на них: она учит, как выстраивать совершенный бизнес на основе интеллектуального труда.

Тому, как организовать совершенный производственный конвейер, где люди работают физически, можно поучиться у Toyota. Но организовать труд там, где люди думают, сложнее. Надо сказать, то, как Toyota проектирует автомобили, тоже давно и хорошо изученная тема: известно, почему они проектируют их быстрее, почему они проектируют их качественнее и почему эти продукты в своём классе существенно дешевле. Но нельзя проектирование автомобиля напрямую переносить на проектирование зданий. Всё, что касается проектирования портативных продуктов – электроники и всего, что можно взять с собой, – подразумевает конвейерное производство. Всё, что связано с гигантскими объектами, исключает конвейер. Ни здания, ни самолёты, ни корабли, ни буровые установки, ни поезда (это уже пограничный пример) не относятся к портативным продуктам. Модель ускорения проектирования относится именно к таким гигантским продуктам. И если пристально посмотреть на то, как проектируются гигантские продукты в целом, то можно обнаружить много общего между тем, как реализуется архитектурный проект, и тем, как проектируются самолёты. Содержание, виды работ – разные, но весь ход проекта от разработки концепции продукта к эскизной модели, глиняной копии, к проектированию инженерных систем и созданию эксплуатационной модели одинаков.

И тут нам, в отличие от автопроизводителей, крупно повезло, поскольку у нас есть продукт, которым мы действительно можем гордиться: это самолёт Ан-124 «Руслан». История создания самолёта и ОКБ Антонова достаточно подробно описана в книге Геннадия Ельцова «История воздушного превосходства» со слов его главного конструктора Виктора Ильича Толмачёва. Это история акцентирована на том, как создавались конкурентные преимущества в сегменте грузового самолётостроения. Кроме того, проведённый анализ феномена Ан-124 не просто показывает, что достойных конкурентов на мировом рынке воздушных перевозок крупногабаритных и тяжёлых грузов до 2014 года не было, но и что другого опыта проектирования техники, по всем статьям лучшей в своём классе в мире, у нас нет. При этом проектирование самолёта не в самой богатой стране мира тоже является существенным фактором. Материал этой книги позволяет проанализировать отечественный опыт, который на двадцать лет опередил появление модели ускорения проектирования в строительстве, сопоставить его с иностранным опытом и выявить некоторые черты нашей модели, которые характеризуют её в лучшую сторону.

Инновации в проектировании неразрывно связаны с постановкой задач-вызовов. Классическая задача проектировщиков выглядит так: надо построить такое-то здание под такое-то назначение с такими-то характеристиками. Какой тут вызов? Тем более что как профессионалы вы как раз и должны уметь проектировать такие-то здания с такими характеристиками по такой-то цене. В ускорении проектирования подход к постановке задач совсем другой. Да, мы знаем, что вы это можете. Вы уже много раз это делали. Поэтому теперь давайте попробуем спроектировать такое же здание, но чтобы оно обошлось на тридцать процентов дешевле. Или давайте попробуем сделать это в два раза быстрее. Это вы ещё не умеете, поэтому давайте попробуем.

Такая постановка задач характерна и для проектирования портативной техники. Вот очень показательный пример (Рис. 2), взятый из книги «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Ичиро Судзуки был назначен главным инженером для разработки «Лексуса». Его подход к стимулированию альтернативного мышления у команды разработчиков заключался в требовании совмещать прежде несочетаемые характеристики автомобиля. Например, раньше снижение уровня шума достигалось путём увеличения массы, которая поглощала вибрации. К «Лексусу» же было предъявлено требование: он должен быть «сверхтихим» и при этом «иметь небольшой вес». Таким образом, Судзуки заставил инженеров

Рис. 2. Принцип сочетания взаимоисключающих требований главного инженера И. Судзуки