Евгений Фролов - Системный бизнес. Лидер и команда

Теперь про команду. Должен быть стабильный костяк руководителей, которым не нужно «переставлять ноги». Им достаточно своего калибра, чтобы решать текущие задачи самостоятельно. И, что немаловажно, они готовы поддержать собственника и воспринимают компанию как свою собственную.

Проблема обычно в том, что сотрудники не рассматривают компанию как свою. Это выражается в том, что работа идет в формате «я вкалываю на дядю, он должен мне платить». Такие взаимоотношения в коллективе демотивируют собственника. Он разводит руками, хватается за голову и приходит к ложному выводу, что все вокруг сами по себе, а команды никакой нет и быть не может. Правда же в том, что как раз команда может быть (и обязательно должна быть). Есть люди, которые мечтают работать в сильной компании и достигать амбициозных целей под руководством мощного лидера. Они готовы идти вперед до конца и преодолевать все трудности. Просто таких людей нужно найти, замотивировать и направить в нужную сторону, а это отдельная работа.

И вот, когда все три составляющие бизнеса проработаны и компания движется вперед, руководителю необходимо как следует взяться за решение проблем с управлением. Важно не тушить одни и те же пожары в «оперативке». Следует взяться за внедрение системы управления. Она помогает навести порядок в компании, поднять эффективность, разгрузить руководителей. Это позволяет удержать «завоеванные территории», то есть закрепиться на текущих показателях без прямого участия собственника. А также дает возможность быстро масштабироваться – без потери управляемости и с кратным увеличением прибыли.

Важный момент. Нашему герою Н. не стоит ждать, что система управления сама решит все проблемы в его компании, если первые три составляющие бизнеса проседают. Только разобравшись с собой, командой, своим продуктом и методикой его продвижения, он сможет нормально взяться за систему и проработать ее как следует. Но даже когда все будет работать как часы, лидер все равно не должен расслабляться и начинать бездельничать.

Если собственник не будет заниматься компанией, она тут же начнет деградировать – эта мысль достойна того, чтобы я о ней вам периодически напоминал. Это естественно: бизнес не станет сам по себе развиваться, а будет расти пропорционально энергии, которую владелец вкачивает в компанию. Он должен заниматься своим бизнесом, даже если не находится в «оперативке»: приходить в офис, ездить на встречи, генерировать новые идеи – проще говоря, всегда быть у руля.

Именно поэтому самая первая из четырех составляющих и определяет масштабность всех остальных. Если владелец способен мыслить глобально, желать большего и никогда не соглашаться с тем, что есть на данный момент, он обеспечит рост своей компании. Иначе никак. Конечно, многие собственники мечтают выйти на 4 часа работы в неделю, а в оставшееся время пить сок на каком-нибудь курорте и отдыхать… Но на деле все не совсем так. Предпринимателю так или иначе придется кучу часов потратить на все остальное: обучение, переговоры, анализ показателей, встречи и т. д.

Не думайте, что я безгрешен. У меня на разных этапах проседали все четыре пункта. К примеру, в 2015-м году были проблемы с вторым. Совершенно не работал интернет-маркетинг и клиенты приходили только по рекомендации других клиентов. Это, как вы понимаете, не позволяло расти теми темпами, которыми хотелось. И то была реальная проблема. К слову, сейчас набирает обороты такое явление – мастера интернет-маркетинга порой предлагают владельцам компаний поделиться с ними долей в бизнесе, взамен создав постоянный поток клиентов. Собственники соглашаются, не понимая, что могли сами отладить этот процесс, просто обучившись и наняв толковых специалистов. За это можно отдать несколько миллионов, но оно того стоит – не придется делиться долями в компании.

Но вернусь к составляющим бизнеса. А точнее, к тому, какие здесь встречаются проблемы. Например, что касается первой составляющей. Мне самому удалось организовать IT-компанию только с третьей попытки. Во время первой у меня работало всего 4-5 человек. Точнее, «работало» – это громко сказано. Они просто сидели в офисе и получали зарплату. А я платил, понимал, что происходит что-то неправильное, но что делать, не знал. В итоге закрыл из-за денег. А именно – по причине того, что фонд зарплаты и аренда съедали чуть ли не весь доход. В тот раз все было не то – в первую очередь со мной и отсутствием нужных знаний (я называю это «нулевая компетентность в управлении»).

И вот, с грузом того опыта, я «закинул невод» во второй раз. В команде уже 12-15 сотрудников. И когда в один прекрасный день мы встретились с партнером, чтобы проанализировать наш заработок, поняли, что лишь наращиваем долги – зарабатываем все меньше и меньше. В итоге, осознав, что компания забирает у нас много сил и денег, решили ее закрыть. Мы раздали тогда долги за несколько месяцев, разобрали себе клиентов, тут же увеличив личный доход в несколько раз – каждый начал зарабатывать заметно больше.

При этом всем, мои постоянные спутники в ту пору – мысли в духе: «Стоит ли вообще этим заниматься?», «Похоже, у меня нет предпринимательских талантов», – и мое любимое: «Пойду-ка лучше в крупную компанию на хорошую зарплату». Но, как вы уже могли понять, через несколько месяцев все началось сначала – я захотел организовать бизнес снова. И лишь тогда попытка оказалась успешной!

Почему же первые два «блина» вышли комом? У меня практически полностью отсутствовало понимание сферы продаж: я продавал сам, используя лишь свои качества эксперта (а не технологию продаж). Структурности же и организации не было вовсе – это нас и подкосило. Я не понимал, как делегировать, как вести финансовое планирование, строить систему мотивации и многое другое. Но настойчивость и высокий уровень энергии позволили не сдаться. Плюс у меня было (и есть) сильное желание создать нечто действительно масштабное. Все это вместе дало нужный эффект – я продолжил двигаться в направлении своих целей. И вот третья, а за ней и четвертая компании оказались успешными – на момент написания этих строк им 12 и 7 лет соответственно.

Теперь про команду. У меня раньше было ощущение, что я своим сотрудникам должен. Причем сразу, как только они выходили на работу. Должен рабочее место, обязан загрузить работой, решить все их проблемы и, разумеется, вовремя выдать зарплату. Ушлые ребята этим умело пользовались – манипулировали, загружая меня своими проблемами и перенаправляя мне свои текущие обязанности. Это был заметный тормозящий фактор для моего бизнеса.

Такое мое отношение шло во вред только мне. Даже с нормальными ребятами выходили трудности – это портило их. Все потому, что я не давал им ответственности, и когда они ко мне обращались (по любому поводу), я тут же подхватывал задачу и доделывал все за них. Например, на переговорах с клиентом нужно было «дожать» человека, и я вместо того, чтобы просто помочь менеджеру советом, подключался и делал все сам.