Антон Шаповал - Стратегическое управление. Простым языком

Так стоит ли описывать персоналу ваше видение будущего? Однозначно да! Это именно то, чего им не хватает. Сами по себе эти описания и есть лучшая мотивация, которая гораздо сильнее денег. Именно за будущим они пойдут с вами до конца. Именно потому, что вы лучше видите будущее, это создаст невозможность перекупить у вас лучших специалистов. Да что говорить, у вас будут появляться хорошие специалисты, потому что персонал увидит повод расти. Вам нужна преданная команда для того, чтобы идти вперёд, но вы её получите только при том условии, что у вас появится видение этого пути.

Для нас вышеизложенное – важный технический факт. Потому что если вы как собственник собрались избавиться от перегруза, то вам нужен хорошо организованный коллектив, который перестанет вас нагружать невыполненной работой, проблемами и брошенной ответственностью. Сделать из коллектива союзников не так уж и сложно, если он разделяет ваше видение будущего.

Это подводит нас к следующей теме. Какова ваша позиция по отношению к команде, которая выразила согласие вас поддержать?

Для этого давайте рассмотрим некоторые точки зрения, которые принимает человек, когда сталкивается с проблемой и понимает, что да, это действительно его проблема. То есть мы не рассматриваем случаи, когда человек каким-либо образом избегает трудностей.

Задайте себе вопрос: что я думаю, если сталкиваюсь с проблемой или поставленной задачей?

Подавляющее большинство думает так: я думаю, как я исправлю эту проблему или как я выполню эту задачу.

Я задавал этот вопрос многим, и почти все ответили именно так.

Однако собственники средних бизнесов отвечали иначе! Почти каждый собственник предприятия, которое насчитывает несколько сот сотрудников, ответил: я найду, кто мне решит эту проблему, кто выполнит для меня эту задачу.

Это интересный ход мышления, ведь именно он ведёт к созданию организации. Если внимательно понаблюдать, то можно увидеть, что каждая должность решает какую-то проблему или справляется с какой-то задачей.

Например, официант в ресторане решает проблему продаж блюд из меню. Заставьте официанта решать другую проблему, и доход ресторана обрушится.

Кстати, однажды в одном достаточно крупном ресторане мы назначили официантам показатели статистики: доход и средний чек. Мы натренировали их продавать блюда из меню, и доход ресторана вырос в два раза почти моментально.

Посещаемость заведения тоже пошла вверх.

Так что если посмотреть, любая должность, будь то руководитель компании, уборщица или системный администратор, решает какую-то проблему. И если наемного работника вдруг не станет, то теперь эта проблема ваша. Добавьте к этому ещё несколько подобных ситуаций – и здравствуй, перегруз.

Так что на первый взгляд это кажется очень эффективной точкой зрения. При виде какой-то задачи вы спрашиваете: кто для меня это решит или выполнит?

Да, хотелось бы, чтобы всё было так просто.

С увеличением количества сотрудников, которые решают проблемы, перегруз всё равно усиливается. В какой-то момент количество работы, связанной с управлением разными сотрудниками и специалистами, становится слишком большим. Собственник компании, в которой работает несколько сот человек, расставил всех по местам и определил задачи. Теперь он должен контролировать столько всего, что ему не хватает времени для полноценного сна.

Получается, что такой подход эффективен для создания большой компании, но не для того, чтобы избавиться от перегруза.

Однажды меня пригласили с инспекцией в одну компанию. В ней работало около 500 сотрудников. Собственник

сам провёл для меня экскурсию. Он с гордостью показал базу 30 30 База , перен . [от лат. basis – «основание, подножие»] – исходные данные, основные положения чего-либо, то, на чем базируется функционирование, развитие чего-либо. и красивое офисное здание с оборудованными помещениями. Мы прошлись по большому складу, заглянули в автопарк с грузовиками. Экскурсия заняла больше часа. У предприятия была своя территория с несколькими зданиями. Пока мы ходили, собственник поздоровался с каждым из встреченных сотрудников, включая охрану, водителей и менеджеров. Он знал всех по именам, и я видел, как его ценит персонал.

Мы вернулись в офисное здание. Там в атриуме висели картины, много света. Красиво. На стенах – разные схемы, предназначенные для облегчения управления, разные графики. Мы прошли в просторный кабинет, который тоже меня приятно удивил. Целая стена с благодарностями и наградами. Шикарный стол с креслом, богатое убранство. Всё это он мне показал с гордостью. А затем подвёл меня к небольшой двери в конце офисного коридора. Открыл эту дверь и сказал: «А здесь я живу». Столько печали в глазах человека я видел нечасто…

За дверью оказалась оборудована полноценная квартира с кухней, ванной комнатой и спальней. Он жил на работе.

Вот она, цена за хорошо построенную компанию численностью в несколько сот человек и с приличными оборотами. Этому человеку она фактически стоила жизни – всего личного времени.

Мы сели за стол, чтобы оценить предприятие 31 31 Предприятие [от англ. get – «получать»] – самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и сбывает товары, выполняет работы, оказывает услуги. , дальнейшую стратегию развития, а он сказал: «Я просто устал». А ведь из общения с ним я сделал вывод, что это невероятно сильный и способный парень.

Пытался ли этот бизнесмен ставить директора? Пытался ли наладить управление? Да, и ещё как! Экспериментов с директорами было больше, чем хотелось бы.

Так что же делать?

Когда вы дочитаете эту книгу, у вас будет некоторое представление о том, как распутать такую ситуацию. Сейчас же вернёмся к нашим точкам зрения.

Есть ещё одна точка зрения, которая не так очевидна, но именно она наиболее нам интересна. Она относится к управлению будущим.

Её можно выразить вопросом: что нужно сделать?

Представьте, что вы собственник компании, у вас слаженная команда, которая верит в ваши решения и поддерживает их. Более того, команда понимает, что ваши решения настолько ценны, что их хотят получать как можно чаще.

Ваша работа в таком случае будет заключаться в том, чтобы смотреть в будущее и прокладывать команде путь.

Будущее можно увидеть достаточно объёмно. Причём вы можете предсказывать, что должно произойти через три месяца, через год, через три года и так далее. Вы можете предположить, в какой последовательности должно развиваться ваше предприятие, и можете увидеть эту последовательность достаточно чётко. Конечно, это непростой навык – настолько подробно видеть будущее, но им можно овладеть.