А. Яцына - Стратегии своими силами: пошаговое пособие для тех, у кого совершенно нет времени. Издание второе, исправленное и дополненное

Это действительно прикладной инструмент, не связанный с психологическими или социотехническими тонкостями. В ТФТБ все прозрачно, измеримо и понятно.

Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом имеется в виду допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса настолько хороша, что компания постоянно развивается и растёт, и владельцы бизнеса также заинтересованы в его развитии). Организация деятельности и система управления для каждой фазы будет иметь свои особенности:

Реализация бизнес – идеи (Управление бизнес-идеей), это стадия создания бизнеса. Отцы (или матери) – основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают воплощать её в жизнь. Организационно «все делают всё», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчинённых, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически – идеальный вариант анархии ;

Управление функциями – на этой стадии Бизнес-система проходит формализацию и построение структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наёмные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т. д. Управление по функциям характерно тем, что персонал компании объединяется по предмету деятельности , и такие объединения возглавляются Главными Функциональными Экспертами. Компания, управляемая по функциональному признаку – типичная «Контора», с присущей конторам бюрократизмом, подковёрными играми, многочисленными согласованиями, контролем за контролёрами контролирующими контролёров и так далее;

Управление процессами – стадия делегирования и проектной деятельности. Суть систем управления на этой стадии – объединение персонала по признаку результата деятельности . К этой стадии управления компания подходит тогда, когда чётко определены продукты и технологии, когда компания завоевала положение на рынке и нет необходимости в гибкости, подстройки под рынок, избыточных компетенциях. Типичный пример процессного управления – заводской цех. В цехе трудится большое количество народу, выполняющего различные функции – от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом – изделием на выходе из цеховых ворот. Каждый несёт ответственность за свой участок работ (делегирование), управление распределено по различным видам работ, результаты которых являются составляющими некоего общего результата. Компания, управляемая по процессному признаку – типичный «Завод» со всеми плюсами и минусами жёсткого следования заданной технологии. С одной стороны – все при деле, все выполняют свою часть работ, издержки минимальны, утилизация ресурсов максимальна. С другой стороны – отсутствие гибкости и высокая инерционность производственной системы.;

Управление сетями – стадия развития Бизнес-системы, когда она вырастает до нескольких бизнес-единиц, которым требуется координация. Фактически – такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример – Газпром, контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Это состояние Бизнес-системы достаточно редко встречается на предприятиях среднего бизнеса, такие компании как правило очень быстро растут или быстро стагнируют. Дальнейший рост количества бизнес-единиц и подконтрольных активов ведёт к существенному усложнению управления, и вынуждает менеджмент (если компания не монополист типа Газпрома) активно сокращать управленческие задачи, делегируя управленческие полномочия на места;

Управления нематериальными активами или goodwill – стадия сотрудничества а, в которую преобразуется система управления крупных корпораций при дальнейшем росте Бизнес-системы. На отечественном рынке назвать такие компании не представляется возможным, но вот в мировой практике таких компаний много и они широко известны. Это Virgin сэра Ричарда Бенсона, это General Electric, это Westihghouse, это Wallmart, это Starbucks, это Toyota… Все эти компаниии активно вовлекают в свою бизнес-среду своих поставщиков, партнёров и потребителей, и управляют знаниями и технологиями совместного производства ценности. На этой стадии управление переходит в иную фазу – в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски – goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны, гораздо более эффективны, чем просто материальные активы (газеты, заводы, пароходы и проч.).

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления.

Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций , требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как:

Кризис идеи – тот самый момент, когда Отцы (матери) – основатели принимают решение о принятии на себя рисков и попытке воплощения в жизнь задумок, которые бродят в их головах. Как говорится, желание стать «здоровым и богатым» есть у многих, но начать движение к этому способны лишь некоторые.

Кризис руководства (компетенций) – следующий обязательный кризис Бизнес-системы. Развитие бизнес – идеи, по мере роста продаж, требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации, что ведёт к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи, и, как правило, продолжает расти. Суть кризиса – в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку, передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса – осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированных по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учёт, планирование, маркетинг, кадры, и т.д.);