Александр Кудряшов - Сага о служебных совещаниях. Как правильно готовить, проводить и контролировать совещания

Блок 2 – орган управления, субъект управления – руководство на всех уровнях управления предприятием.

Блок 3 – система планирования, представленная единым интегрированным оперативным планом, ориентированным на управление всеми сторонами деятельности предприятия.

Блок 4 – система управления, коллегиальный орган выработки управленческих решений, включая служебные совещания, на всех уровнях менеджмента компании.

Блок 5 – система мониторинга и база данных показателей внутреннего состояния и внешней среды компании.

Блок 6 – объект управления (предприятие, компания, подразделение, проект, …).

Менеджмент, использующий систему планирования, систему совещаний и систему мониторинга, во взаимодействии образуют субъект управления предприятием. Субъект управления реализует цели компании путем исполнения итеративно – циклических процессов управления. В состав этих процессов входит планирование работ, организация их выполнения, контроль хода и результатов, а также корректировка всех планов на новый период времени.

Данная функциональная структура эквивалентна широко известным в теории управления схемам, построенным с использованием прямых и обратных связей. С технической точки зрения, совещания находятся в центре этой схемы, являются компонентой субъекта управления и включены в контур управления, поскольку находятся в цепи обратной связи, образованной через посредство системы мониторинга объекта управления (предприятия) и внешнего окружения компании.

Совещания при разрешении кризисных ситуаций

Совещаниям в условиях кризиса отводится центральное место. Обычно создаются различные штабы, в которых проводятся совещания по кризисным ситуациям на временной или постоянной основе. Работу ситуационно – кризисных центров (СКЦ) сейчас даже по телевизору регулярно показывают, например, как успешно МЧС руководит борьбой с наводнениями, пожарами и землетрясениями по всему миру.

Основной целью создания СКЦ является выработка и реализация управленческих решений по выводу предприятия из кризисных ситуаций и возвращению в нормальный режим работы. Функции кризисного центра включают:

1. Мониторинг внутренних и внешних событий, отображение оперативной обстановки и своевременное выявление кризисных ситуаций;

2. Информационную поддержку процессов подготовки и принятия решений в кризисных ситуациях;

3. Организацию и контроль разрешения кризисных ситуаций;

4. Информационную поддержку и автоматизацию индивидуальной и групповой деятельности должностных лиц и коммуникаций между ними в процессе разрешения кризисных ситуаций;

5. Ведение единой базы данных (базы знаний) о кризисных ситуациях;

6. Разработку регламентов действий должностных лиц в кризисных ситуациях;

7. Подготовку (тренинг) должностных лиц по разрешению типовых кризисных ситуаций.

Но ведь такая деятельность кризисного центра или штаба – это по существу непрерывное совещание, проводимое руководителем, с докладами ответственных лиц (участников совещания), выработкой решений, выдачей поручений, организацией и контролем исполнения.

Различия в управлении компанией при нормальном ходе работ и в кризисных ситуациях не так уж велики. Поэтому серьезные коммерческие структуры переходят к использованию специально оборудованных ситуационных комнат, созданию фактически центров управления, в т.ч., для проведения регулярных служебных совещаний в постоянном режиме, а не только в чрезвычайной обстановке.

Информационный контекст в таких комнатах поддерживается с помощью больших экранных панелей, на которые выводятся отчеты, показатели, документы, отражающие деятельность предприятий и сопровождающие вопросы совещаний. Возможность для участников оперативно, прямо на совещании, получать практически любую информацию из корпоративных баз данных предприятия снимает еще одно ограничение на пути превращения совещаний в оперативный инструмент управления.

Утверждая о том, что служебные совещания должны находиться в контуре системы управления, мы имеем ввиду процесс в развитии, запланированный переход от разовых мероприятий, собираемых по случаю, к систематическому решению задач менеджмента с помощью совещаний, проводимых в компьютеризированных совещательных комнатах, по существу в центрах управления предприятиями.

В этом случае постепенно будут наработаны, унифицированы и закреплены в регламентах типовые алгоритмы действий сотрудников в кризисных ситуациях. Тогда на совещаниях не будет растрачиваться драгоценное время понапрасну в попытках «с чистого листа» договориться, кому, когда, что и как делать, а люди быстро приступят к своим обязанностям в рамках уже апробированных методик работы.

В достаточно крупных компаниях, корпорациях, на предприятиях, как правило, можно увидеть следующую иерархию менеджмента:

1. Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;

2. Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т.д.;

3. Линейный менеджмент, руководители временных трудовых коллективов, проектных команд, рабочих групп, мастера и т. д.

Эти люди заинтересованы в организации и контроле деятельности подчиненных им структур для достижения поставленных целей, что и осуществляется, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.

Но и рядовые сотрудники, особенно обладающие амбициями, рассматривают участие в совещаниях как одну из возможностей, полезную для продвижения по служебной лестнице. А также как площадку для апелляции к руководству, с просьбами о помощи или разъяснениями своей позиции в критических ситуациях.

Поэтому в нормальных условиях, когда служебные совещания хорошо подготовлены, практически все руководители и сотрудники заинтересованы и хотят участвовать в них. Одни для того, чтобы быть в курсе событий, другие – выступить по важным для них темам, третьи стремятся предложить в повестку дня (или исключить из нее) те вопросы, которые будут способствовать или затруднять достижению их целей.

Существует еще одна, многочисленная группа заинтересованных лиц, это рядовые сотрудники отделов, подразделений которых не приглашают на служебные совещания, но которые часто являются конечными исполнителями поручений совещания. Данная категория заинтересована в предсказуемости и прозрачности решений, и меньше всего хотела бы ожидать от совещаний каких-то неожиданных решений, реализация которых будет возложена на них, и будет проходить, как обычно, в спешке и при дефиците времени. Кроме того – люди есть люди – на совещания сотрудники ходят и себя показать, и других посмотреть…