Станислав Горобченко - ТРИЗ в маркетинге и бизнесе

Задачи в маркетинге разнообразны. Это и нахождение потребности, и выбор пути наилучшего обслуживания и определение цены, определение регионов с максимальными потребностями в продукте и др. Эти задачи должны решаться, как правило, в комплексе и служить главной цели – росту эффективности бизнеса.

Значительная трудность заключается в том, что трудно выделить как саму проблему, так и найти верные статистические материалы, особенно в потребительском секторе. Однако в промышленности маркетинговые приемы более познаваемы, поскольку в большей степени следуют закономерностям развития техники и промышленности в целом.

Важная особенность маркетинговых задач – это неопределенность формулировки. Но можно увидеть, что, например, нет нужного свойства для удовлетворения потребности, пропущено звено в маркетинговой коммуникации, или, наоборот, есть определенное вредное воздействие. Чтобы решать такие задачи, необходимо, провести их декомпозицию и выйти на зарождающиеся противоречия.

Маркетинговое противоречие, как и противоречия в других отраслях, наступает тогда, когда изменение одного свойства, качества удовлетворения потребности приводит к недопустимо большому ухудшению какого либо свойства, качества потребления, способа удовлетворения потребности и др.

Возникновение противоречий при использовании традиционных решений – это типичная вторая особенность маркетинговых задач. Примером этому может служить, в частности, требование расширить объем продаж, которое достигается при уменьшении цены при эластичном спросе. Но одновременно, при этом падает и прибыль, т.е. улучшение одного свойства достигается за счет ухудшения другого. Выделение уровня решения задачи, и приемов, которые характерны на каждом уровне – это один из путей, при котором сразу можно найти наиболее сильное решение.

ИДЕАЛЬНЫЙ КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ В МАРКЕТИНГЕ

Бизнес-системы, как и технические системы, основаны на реализации тех или иных функций, поэтому для них применима формулировка Идеального Конечного Результата (ИКР): функция системы выполняется, а ее носителя нет; количество выполняемых функций увеличивается, а затраты на их выполнение стремятся к нулю.

Никто так хорошо не выразил понятие идеального результата в маркетинге как Питер Друкер: «Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель – так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами». Именно так он может быть сформирован и с позиций ТРИЗ.

Другое хорошее определение подсказывает Филипп Котлер: «Идеальный товар – это тот товар, который полностью и естественно соответствует потребности».

Здесь также действует и оператор РВС (расстояние, время, силы). Чем меньшее расстояние между Вами и клиентом, чем за более короткое время выполняется услуга, доставляется товар, меньше сил приходится прилагать Потребителю для реализации функций товара, тем товар совершеннее и тем легче усилия для его внедрения на рынок. В бизнесе этот показатель рассматривается как принцип ЛВД (Легкое ведение дел), который направлен на снижение общих затрат на ведение дел. Пример. Легкость звонка, горячие телефонные линии, доступность менеджера, его полномочия по организации работы с другими подразделениями, категория «персональный менеджер для корпоративного клиента» и др. – все это одни из многообразных проявлений этого принципа.

ПРОТИВОРЕЧИЯ В МАРКЕТИНГЕ

Ниже рассмотрим проявления противоречий в маркетинге и продажах.

ПРОТИВОРЕЧИЕ ТРЕБОВАНИЙ. Например, в задаче о создании пунктов быстрого питания в Петрозаводске возникло противоречие: если размещать пункты быстрого питания на набережной, то хорошо – можно резко повысить прибыль, но плохо – нужно платить высокие сборы за разрешение.

ПРОТИВОРЕЧИЕ СВОЙСТВ. Для задачи о пунктах быстрого питания противоречие свойств формулируется так: пункты быстрого питания должны быть размещены на набережной, чтобы повысить доход, и не должны быть размещены на набережной, чтобы не платить высокий налог.

КЕЙС. Эффективные маркетинговые атаки с использованием развития внутренних организационных противоречий

Когда Продавец приходит на предприятие, зачастую он слышит только один ответ – «нет», «у нас нет проблем», «все работает» и т.д. Таким образом, если изначально не подготовиться к ответам на такие вопросы, то любой ответ некомпетентного или просто ленивого специалиста может привести в уныние любого продавца.

Чтобы сломать такую ситуацию необходимо использовать внутренние административные, иерархические и структурные ресурсы. При этом зачастую, специалисты, которые изначально сказали «нет», должны будут признать свою ошибку.

На первом этапе Продавец изучает организационную структуру компании, чтобы понять, как движутся в ней информационные потоки, какова ответственность отделов, какой из отделов в наибольшей степени связан с его продуктом, какие оказывают влияние, и как можно было бы развить противоречия между ними, что позволит выйти на более высокий уровень для организации продаж.

Примеры. Одно предприятие по прокатке стали долго пыталось договориться с крупным автопроизводителем. Несмотря на оценку рыночной ситуации как положительную, имея качественный продукт, приемлемые цены, возможность изготовления и поставки продукции небольшими партиями, представитель снабжения долгое время говорил «нет». Благодаря неформальным усилиям удалось выяснить, что затор возникает на уровне директора по снабжению, который всегда отдавал предпочтение другому заводу. Непосредственная встреча показала, что он понимает, что условия, предоставляемые металлопрокатным предприятием, были лучше, чем он имеет в настоящее время. Однако решение оказалось не за ним, а за более высокими структурами, указание которых он выполнял. Тогда, получив адрес основного дилера и его же, как представителя акционеров, удалось быстро договориться о поставках продукции с этого металлопрокатного предприятия.

Поставщик ножей для ротационной вырубки долгое время не мог понять, почему отдают предпочтение другому производителю. Из неформальных источников стало ясно, что решение рекомендуется на уровне начальника цеха штампов, который из личных интересов отдавал предпочтение конкуренту. Чтобы изменить ситуацию, продавец обратился с просьбой к коммерческому директору с целью провести коммерческое совещание и разрешить вопрос. На коммерческом совещании 2 представителя продавца провели небольшую провокационную игру, где сумели показать, что в настоящее время комбинат покупает ножи не по объективному сравнению качества – цена, а по субъективному решению начальника отдела ротационных штампов. В результате коммерческий директор предприятия принял решение о смене поставщика, и была изменена организационная структура, где решение не принималось только руководством цеха, а дополнительно перепроверялось специалистами по снабжению и после этого утверждалось.