Владимир Зюзько - Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса

Таблица 2. Технология А́SSETS.

Ambition.

Амбиции первых лиц, в самом лучшем смысле этого слова, закладывают основу успешности предприятия. Чем больше амбиции, тем больше шансов сделать бизнес значимым, а может быть, и великим. Если амбиции сводятся к «бабла срубить», то предприятие, обычно, долго не живет. Становится скучно, предприятие «закисает» и закрывается.

Нужен вызов. Только великие идеи и большие амбиции, заложенные в основу бизнеса, могут сделать его по-настоящему великим.

Важно, чтобы эти идеи и амбиции были формализованы (изложены письменно), доступны и понятны всем сотрудникам предприятия. Тогда начинают работать два важных фактора (проверено на практике неоднократно):

• Люди «заряжаются» идеями первых лиц и начинают воплощать их в жизнь,

• Те, кто не поддерживает идеи, увольняются сами, а на их место приходят настоящие «бойцы».

Когда попадаешь в такую организацию, высокую энергетику чувствуешь, что называется, с порога.

Амбиции и идеи первых лиц формализуются в документе «Стратегия развития предприятия» и содержат следующие разделы:

• Видение будущего,

• Миссия и ценности,

• Стратегические цели,

• Финансовый план,

• Тактические задачи,

• Выгоды для сотрудников и предприятия от реализации целей.

System map.

Чтобы идеи воплощались, нужно выполнять определенную работу.

Разработка Системной карты – один из способов разделения всей этой работы на смысловые блоки, другими словами, разделение труда. Из одной Системной карты, оперируя блоками работ, можно сформировать несколько организационных структур. Например, для разных филиалов с учетом ситуации по месту нахождения. Или для разных этапов развития предприятия.

По отзывам первых лиц предприятий, Системная карта предоставляет возможность совершенно иначе и доступно «разложить» каждую работу в свою ячейку. Создать новый и понятный образ организации. Расставить все на свои места. Четко поделить зоны ответственности между сотрудниками. Убрать из подразделения не свойственную ему работу, вернуть ее тем подразделениям и сотрудникам, которые должны ее выполнять.

Один из часто возникающих эффектов – снижение удельного фонда оплаты труда за счет снижения потребности в квалифицированном персонале.

Кроме того, снижается социальная напряженность в коллективе, поскольку 70–80% работы по разработке Системной карты и организационной структуры делают сами работники. По сути, сотрудники сами делят между собой зоны ответственности, договариваются о разделении труда. Им уже не нужно объяснять, почему организационная структура именно такая. Они сами ее разработали.

При разработке Системной карты предполагается, что «верхние этажи» иерархии простроены. На этом уровне вопросов обычно не возникает. Основная задача – «разобрать завалы» на уровне исполнителей, именно на уровне исполнителей чаще всего «стопорится» работа. Хотя есть примеры, когда после разработки новой организационной структуры с помощью Системной карты менялось содержание работы и ТОП-менеджеров.

Set of rules.

Свод правил, по которым живет организация.

Здесь и правила внутреннего распорядка, и регламенты взаимодействия, и механизмы формирования бюджета, и другие документы.

Подробно остановимся лишь на разработке регламентов взаимодействия.

Если на этапе System map простроилась иерархия, сформировались должности, произошло четкое разделение труда, то на этапе Set of rules нужно простроить связки между должностями, «сшить» взаимодействие сотрудников по горизонтали. Для этого и прописываются регламенты взаимодействия.

Регламенты взаимодействия – это, по сути, система запрограммированных решений (если…, то…) для часто повторяющихся ситуаций.

Вообще, решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Незапрограммированное решение – это решение, которое принимается руководителем как будто в первый раз, хотя это может быть одна и та же ситуация повторяющаяся сотый раз.

Запрограммированное решение – это когда руководителю надоело, что его постоянно отвлекают, и он заранее принял и озвучил решение: если еще раз произойдет вот такая ситуация, поступайте определенным образом.

Конечно же, описать и запрограммировать вообще все невозможно, но если будут формализованы 70–80 % повторяющихся ситуаций, особенно рутинных, это уже значительно облегчит жизнь и руководителю, и сотрудникам. Сэкономит время, энергию и нервы. Повысит производительность труда.

Регламенты взаимодействия, как свод правил, создают сами сотрудники. Они садятся за «круглый стол переговоров», договариваются, как сделать так, чтобы всем было удобно, быстро и комфортно взаимодействовать. Договоренности фиксируются письменно. Руководитель утверждает регламент взаимодействия и другие правила.

Свод правил создается вовсе не для того, чтобы ограничивать действия сотрудников, не для того, чтобы загонять их в рамки. Отнюдь. Задача в другом – формализовать рутинные операции, сократить потери времени на ненужные согласования и затянутые решения. «Убрать суету, сэкономить время и нервы» (цитата от сотрудников организации, использовавшей технологию А́SSETS).

Entity.

Сущности, объекты, которыми обмениваются сотрудники в процессе взаимодействия: заявки, звонки, отчеты, образцы, чертежи, заготовки, пробы, машины и механизмы, сырье и материалы…

Если с предметами все более-менее понятно, то документы, которыми обмениваются сотрудники, требуют самой тщательной проработки.

Информация проходящая «через несколько рук» может, как в «испорченном телефоне», искажаться, застревать, полностью или частично теряться. Важно, чтобы самая важная, существенная информация фиксировалась и передавалась между сотрудниками исключительно в письменном виде.

Для этого вводятся различные виды документов: бланки, таблицы, сопроводительные листы, чертежи, расчеты и др. Предназначение документов не только в том, чтобы четко и без искажений передавать информацию, но и в том, чтобы напоминать сотрудникам, какую именно информацию необходимо внести в тот или иной документ.

Task.

На этом этапе, во-первых, важно четко сформулировать задачи для сотрудника на конкретной должности. Эти задачи должны вытекать из реального, подробного списка работ, закрепленного за должностью (этап System map). И эти задачи должны быть ранжированы по степени влияния на реализацию целей предприятия, сформулированных на этапе Ambition.

Во-вторых, для оценки исполнения задач сотрудником необходимо ввести простые и понятные Количественные Критерии Оценки (ККО) работы. В западном регулярном менеджменте используют аббревиатуру KPI – ключевые показатели эффективности и результативности. Но для людей, пользующихся русским языком, как основным, Количественные Критерии Оценки (ККО) звучат понятнее и точнее. И сотрудник, и руководители должны одинаково, в цифрах понимать, справляется сотрудник с поставленной задачей или нет. Четкие правила игры в части оценки выполненной работы сводят к минимуму психологическую напряженность (а порой и откровенные обиды, эмоциональные конфликты) в коллективе.