Тимур Беставишвили - Азбука российского фитнеса

«Эффективность как степень удовлетворённости участников процесса», в первую очередь, клиентов, выражается в их покупательском поведении. Если клиенты удовлетворены качеством предлагаемых услуг, то есть качеством управления – они покупают услуги, если не удовлетворены – не покупают. Степень их удовлетворенности можно зафиксировать в виде числовой величины – плановой выручки предприятия. Если речь идет об удовлетворенности специалистов, то и здесь показателем может быть только выполнение финансового плана, хотя на первый взгляд это утверждение не является очевидным, поскольку даже самому лояльному специалисту присущи проявления эгоизма по отношению к задачам компании. Если специалисты субъективно не получают удовольствия от работы, но клуб достигает плановых показателей, значит они вполне довольны, в противном случае не работали бы так хорошо. Если в этом случае отдельные представители коллектива выказывают недовольство теми или иными аспектами работы, но при этом не меняют места работы и выполняют план, это означает, что их негативные высказывания не соответствуют действительному отношению к работе и оценке действий или личности работодателя. С точки зрения психологии трудовых отношений такой тип работника – не редкость в любой сфере деятельности. Он всегда недоволен руководством, но при этом лоялен компании, хорошо и стабильно работает. Замечено, что люди такого склада мгновенно, даже не задумываясь о сути, подвергают критике любое действие руководства. Иногда это доходит до абсурда, когда даже прямое повышение заработной платы или начисление премии воспринимается как попытка маскировки каких-то вымышленных «ущемлений». Интересно, что такой тип поведения распространен не только в сфере трудовых отношений, но и в социальной жизни общества. Психологам, да и психиатрам, хорошо известен тип «вечного диссидента», то есть человека, который при любой власти всегда ей недоволен, а при смене «неправильной власти» на «правильную» мгновенно меняет вектор отношения, начиная идеализировать тех, кого яростно критиковал еще вчера. Для такого персонажа перманентное недовольство является формой самовыражения, поскольку люди такого типа не показывают образцовых достижений ни одной сфере деятельности, да и в жизни. Психологи выделяют даже особый психологический тип «профессионального неудачника», у которого лень, недостаточность интеллекта или неумение достичь успеха ни в одной из областей компенсируется тягой к безудержному резонерству. Особенно этому подвержены люди, которые поверхностно ознакомились с некоторым количеством книг, и от природы обладают способностью к долгим бессодержательным разговорам. На этом основании данные персоны уверились в собственной «интеллигентности» и принадлежности к некоему ими же выдуманному «креативному классу» или «интеллектуальной элите общества». Здесь мы имеем дело с типичным случаем неадекватного самопозиционирования. Интересно, что некоторые психиатры и клинические психологи считают такое поведение не проявлением психологической аберрации личности, а одним из признаков вялотекущей шизофрении, и как показывает жизнь, не без оснований. Случаев, когда «профессиональные борцы с режимом», попав в страну обетованную, моментально оказывались в психиатрических лечебницах, не перечесть.

Проанализируем некоторые высказывания специалистов во KPI

«В теории KPI есть несколько правил, в частности, одним из основополагающих является правило „10/80/10“. Теоретики данной системы оценки Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. По мнению других авторов, самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило „10/80/10“. Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – „разбором полётов“ по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании». Ужас… Автор опуса уверен, что при 10—15 KPI менеджеры не будут «перегружены планированием». Кроме того, он не сомневается в том, что для планирования просто необходимы менеджеры, причем во множественном числе. Что касается «разбора полетов», очевидно регулярного, то согласно моему глубокому профессиональному убеждению в случае выполнения финансового плана руководство вообще никак не должно проявлять себя, разве что, для оглашения премий сотрудникам по факту перевыполнения финансового плана. Если план выполняется, то оснований для регулярных «разборов», «летучек» и «производственных совещаний» нет.

«Принцип управляемости и контролируемости – Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован». Этот пункт иллюстрирует обоснованность опасений в том, что, по мнению «гуру KPI» создание контролирующих подразделений необходимо. То, что это требует дополнительных затрат ресурсов, отягощающих экономику предприятия, автору безразлично, поскольку он явно не сведущ в экономике.

«Принцип партнерства – Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены». К сожалению, практика работы в любой сфере деятельности дает многочисленные примеры того, что партнёрство специалистов без ясно выраженной и конкретной финансовой цели неизбежно приобретает деструктивный характер, ведущий предприятие к краху. В лучшем случае такое партнёрство бесполезно.

«Принцип перенесения усилий на главные направления – Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на „передовой линии“: помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)». Здесь перечислены многочисленные бюрократические алгоритмы, которые создают лишь видимость активной деятельности. Процесс ради процесса – это видовой признак бездельника, «кипучего лентяя». В применении к фитнес-клубу можно выделить лишь одно главное направление – обеспечение продаж клубных карт, все остальное – экономические «семечки».