Светлана Шуман - Строим предприятие как развивающуюся систему

Жирным шрифтом выделены проблемы, решение которых должен взять на себя руководитель проекта построения предприятия, как развивающейся системы.

1.Низкий уровень освоения интернет – ресурсов при продвижении и рекламе продукции предприятия

2.Отсутствие электронного кодирования готовой продукции

3.Длительный процесс подписания, согласования и решения вопросов, получения входящих и исходящих документов

4.Нет возможности создания плана производства

5.Нет чёткой последовательности выполнения плана производства

6.Отсутствие ежедневного учёта на производстве (искажённая информация об остатках сырья и деталей)

7.Отсутствие у сотрудников глубоких знаний технических характеристик материалов на технологическом уровне

8.Отсутствие на предприятии технологического процесса, адаптированного под особенности предприятия

9.Слабая организация производственного процесса (цеха, упаковка)

10.Слабый уровень образованности линейных руководителей и специалистов (управление персоналом + руководители подразделений)

11.Слабый уровень развитости потребности в самообразовании (управление персоналом + руководители подразделений)

12.Низкий уровень развития лояльности к предприятию у всех работающих на предприятии (управление персоналом + руководители подразделений)

13.Низкий уровень заинтересованности в развитии предприятия и отсутствие инициативы у некоторых руководителей высшего уровня и, в целом, по предприятию – как в администрации, так и на производстве. Формальное выполнение работы.

14.Низкий уровень развития потребности во взаимодействии между руководителями и сотрудниками отдельных подразделений

15.Низкий уровень знаний смежных бизнес – процессов

16.Низкий уровень развитости материальной ответственности у руководителей подразделений.

17.Отсутствие самоконтроля. Отсутствие разработанной системы наказаний.

18.Нет независимой информации о резервах среди персонала (социометрия)

19.Отсутствует работа психологов в цехах, упреждающая развитие слухов и негативной обстановки в коллективах

20.Слабая профессиональная подготовка торгового персонала

21.Влияние прошлого опыта деятельности предприятия вызывает значительные трудности в изменении процессов на предприятии

22.Слабые знания учётной системы «1C» по всему предприятию

23.Нехватка у сотрудников дизайнерского опыта и видения при разработке новых продуктов

24.Неквалифицированный отбор (собеседование) на рабочие позиции; отбор кандидатов низкой квалификации; большая текучесть кадров среди адаптируемых, нет реального мониторинга заработной платы; слабый внешний hr – бренд

25.Неупорядоченное и раздутое штатное расписание

26.Системные противоречия в организационной структуре

27.Неоправданное подчинение многих отделов непосредственно директору

28.Отсутствие службы главного механика

29.Отсутствует система взаимодействия между отделами (самые яркие: производство – офис, производство – склад)

30.Нет взаимосвязи между службами МТО, ремонтниками оборудования и бухгалтерией

31.Отсутствие единого подразделения материально-технического обеспечения с центральным складом материалов и инструмента

32.Отсутствие, как такового, отдела продаж

33.Отсутствие чёткого положения о премировании с выделением постоянной и переменной частей

34.Отсутствие критериев ранжирования сотрудников по уровню профессионального развития, неразделённость сотрудников по данным критериям

35.Не разработаны показатели эффективности работы в каждом подразделении (KPI)

36.Отсутствие экономического и финансового анализа работы предприятия

37.Отсутствие долгосрочного планирования

38.Не разработаны показатели финансового состояния предприятия с выявлением причино – следственных связей

39.Полностью отсутствует контроль за закупками, движением и остатками сырья

40.Отрицательное отношение подразделений к службе снабжения и склада материалов из-за постоянных задержек поставок

41.Нарушение сроков и условий договоров поставки мебели в магазины

42.Несвоевременный вывоз готовой продукции с участка упаковки

Когда я познакомилась с этим документом, подготовила его анализ, определила, какие материалы, необходимые для успешной работы предприятия, на предприятии отсутствуют. Этот документ, в какой-то мере, помог определить перечень материалов, которые я, как руководитель (и автор) проекта, должна была подготовить.

нализ документа, подготовленного стратегической группой

В документе отражены «неполадки», имеющие место на предприятии. Когда закончила их изучение, подумала: «А есть ли реально, существует ли предприятие, о котором идёт речь в документе?»

Как мне кажется, причиной того, что на предприятии так много неполадок, является то, что оно построено без опоры на какую-либо концепцию. Ведь, ясно: должна существовать модель, ориентируясь на которую надо начинать что-то строить. И до сих пор, созданная «стратегическая» группа ориентирована на цель: получение как можно большей материальной прибыли. Нет у них ответа на вопрос: КАК этого достичь?

Для того, чтобы чего-то достичь, необходим ориентир – ЧТО будем строить? То есть, нужна концепция, дающая представление о том, что это будет за предприятие: мебельная фирма, или – фирма, делающая колбасу. Любая фирма должна иметь структуру. Какова будет структура у предприятия, которое предполагается построить? Следующий вопрос: с какой целью создаётся предприятие? Если для получения прибыли, можно сразу на ней ставить крест (изучая документ, который лежит передо мной, я могу сказать, что крест на ней уже поставлен). Существует понятие МИССИИ. Её у предприятия нет, а, именно в ней, определены цели создания предприятия.

Если хотим, чтобы предприятие было, жило, процветало, надо иметь концепцию развития, надо иметь модель предприятия, надо иметь структуру (структурные компоненты), надо иметь цели, предполагающие развитие предприятия, сотрудников, покупателей, общества, в целом.

Все эти материалы, о которых идёт речь, у меня имеются. Именно, поэтому, я могу построить предприятие, как развивающуюся систему.

Первое, с чего надо начать: просмотреть адекватность занимаемым должностям руководителей, начиная с высшего звена. Уже сейчас можно сделать вывод, что именно их безграмотность, низкий уровень развитости интеллекта и всех психических процессов довёл предприятие до «ручки». Это – балласт. Поэтому, первое, что надо сделать – освободить их всех от занимаемых должностей, в силу их неадекватности этим должностям. При этом, надо их не переводить на какую-то другую должность, а, окончательно уволить. Поскольку, если они будут продолжать находиться на предприятии, то будут мешать строить новое предприятие, чтобы доказать, что дело – не в них. Тем самым, предприятие будет иметь возможность начать экономить. Это будет первый шаг. А, потом, надо будет уволить всех остальных руководителей, неадекватных по уровню развитости, как личность, занимаемым должностям. Это будет второй виток экономии средств. Уже в настоящее время подготовлены документы, которые показывают, без каких руководителей (должностей) предприятие может обойтись. Необходимо будет обсудить эти документы и принять окончательное решение по структуре предприятия, отдельным структурным подразделениям, руководителям, сотрудникам (должностям). Это будет третий виток экономии. Четвёртый виток экономии пойдёт от рабочих – среди них тоже немало «балласта». На освободившиеся должности руководителей и безграмотных сотрудников офисов надо будет набрать людей высокого профессионализма. Оставшихся сотрудников необходимо будет ознакомить с целями предприятия. Все, кто согласится их принять – остаётся на предприятии и, принимая новые методы взаимодействия, начинает строить новое, процветающее предприятие. Всех, кто не согласен принять цели предприятия, надо будет уволить. Только освободившись от «балласта», можно будет начать строить новое здание.