Джеффри Мур - Зона победы

Когда пузырь доткомов лопнул, фокус моей консалтинговой деятельности сместился на давно образованные компании (те, которым удалось удержаться на плаву!) и на то, как они смогли справиться с подобными колебаниями рынка. Я переключил внимание с разрушителей на тех, кто страдал от разрушения. Так появились еще три книги, каждая из которых содержала рекомендации топ-менеджерам компаний, переживающих сложные времена. В книге Living on the Fault Line («Жизнь на линии разлома») рассматривался подход Core/Context; работа Dealing with Darwin («Что сказал бы Дарвин») посвящена рентабельности инноваций; наконец, книга «Вторая космическая» [4] Издана на русском языке: Мур Д. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред. повествует об иерархии рыночных сил. Во всех трех книгах изложены стратегии, помогающие более эффективно внедрять радикальные инновации. Однако с их помощью не решить проблем, связанных с организацией и управлением.

Эти проблемы рассмотрены в данной книге. Она вышла благодаря тесному сотрудничеству с двумя компаниями – Salesforce и Microsoft. В каждой из них я познакомился с выдающимся лидером и командой топ-менеджеров, стремящихся не просто делать правильные вещи, а делать их правильно. Эта работа, как и все в хай-теке, далека от завершения, однако сейчас самое время поделиться результатами.

По сути, эта книга – перечень рекомендаций организационного и управленческого характера, необходимых любым компаниям на рынке, которые переживают период перемен. Я исхожу из разделения задач компании на четыре зоны и предлагаю перевести каждую в независимый режим управления. Такой подход позволяет решить две основные задачи. Во-первых, помочь управленческим командам грамотно распределять ресурсы при запуске нового бизнес-направления без ущерба для уже существующих. Мы называем это зональной атакой. Во-вторых, помочь тем же самым командам перестроиться, чтобы отразить атаки прорывных инноваторов, нацеленные на то или иное ключевое направление сложившегося бизнеса. Мы называем это зональной обороной. Вместе зональная атака и зональная оборона составляют зональное управление, благодаря которому компания может получить конкурентное преимущество во время прорывных инноваций, трансформирующих окружающий мир.

Что делает современный бизнес особенным? В двух словах – скорость и прорывные технологии. Технологии будущего появляются одна за другой и радикально меняют бизнес-ландшафт как в хай-теке, где они зарождаются, так и в любой другой отрасли, где они используются. Значит, любая компания должна следовать двум непреложным правилам. На рынках, где она действует агрессивно как прорывной инноватор, она обязана ловить следующую волну. В то же время на рынках, где аналогичные атаки угрожают ее бизнесу, она реализует оборонительную стратегию ради того, чтобы эта следующая волна ее не захлестнула.

В любом случае вашей компании предстоит столкнуться с кризисом в определении приоритетов, через который прошли почти все лидеры рынка.

Если вы работаете в хай-теке или в любой другой отрасли, в которой регулярно появляются прорывные инновации, вы не можете сидеть сложа руки. Придется стать быстрорастущей компанией. Если ваша компания не такая и занята лишь оптимизацией текущего положения, она станет легкой добычей для конкурентов. С операционной точки зрения это означает, что в любой момент вам необходимо прилагать осознанные усилия для развития одного или нескольких новых и динамично растущих видов бизнеса. Нужно поймать прилив, чтобы снять лодку с мели. Вы должны оседлать следующую волну, чтобы двигаться вперед.

Быстрый рост имеет непосредственное отношение к прорывным инновациям, поскольку они появляются только в начале нового жизненного цикла технологий. Когда инновационная технология достигает своего пика, когда она оказывается внутри торнадо – будь то в цифровом маркетинге, производстве электромобилей, облачных вычислениях и тому подобное, – на рынке, ранее занимавшем выжидательную позицию, внезапно возникает огромный спрос на эту технологию. Поднимается мощная волна абсолютно новых трат со стороны потребителей, порождающая очередной длительный рост [5] Под длительным ростом (secular growth) понимается такой рост, который протекает под воздействием сил, способных существовать на протяжении многих лет, и не зависит от экономических циклов. Именно благодаря им цена той или иной инвестиции или класса активов будет расти либо же, наоборот, падать в течение длительного времени. Прим. науч. ред. – в среднем на 20 % в течение пяти-семи лет. Такой значительный сдвиг расходов – редкое явление. И вы либо успеваете оседлать идущую волну, либо ждете следующую.

Следует уточнить, что рост определенной товарной категории отнюдь не прекращается после того, как замедляется длительный рост новой технологии, однако его темпы существенно снижаются. С определенного момента рост будет уже не длительным , а циклическим [6] Циклический рост (circular growth) во многом определяется циклом деловой активности, вот почему в такой парадигме доходы растут в период экономического подъема и процветания и сокращаются во время спада и кризиса. Прим. науч. ред. . Проследить его колебания можно по динамике ВВП, учитывая появление новых высокотехнологичных продуктов и освоение новых сегментов рынка. По мере того как технология вступает в фазу зрелости, экосистема рынка консолидируется вокруг его лидеров, которым и достанется львиная доля доходов в будущем. Сила технологии конвертируется в силу компании. Именно так компании попадают в рейтинг Fortune 500.

Эти процессы отражаются на курсе акций и рыночной капитализации компании. На этапе длительного роста инвесторы существенно завышают курс акций компаний-первопроходцев – часто в десять и более раз выше выручки, прогнозируемой на следующий год. Они уже видят прилив, поднимающий все лодки, и знают: компании, которым удастся оседлать волну, намного опередят конкурентов, не сумевших этого сделать. Как только продукт переходит к циклическому росту , оценка стоимости компании снижается до уровня одно-двукратного значения текущей выручки, и в фокусе инвесторов оказывается соотношение цена/прибыль, гораздо лучше отражающее конкурентное преимущество зрелых продуктов. Очевидно, что капитализация всех хай-тек-компаний становится менее волатильной и колеблется вокруг средних значений. В результате в зрелых секторах даже наиболее эффективно функционирующим компаниям приходится отчаянно бороться, чтобы увеличить свою капитализацию, – не потому, что их достижения не заслуживают восхищения, а потому, что они оценены и уже учтены в курсе акций. Инвесторы не видят причин ожидать дополнительных рисков или доходов в будущем, а значит, и не спешат корректировать капитализацию компании.