Саймон Синек - Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке

Игрок в бесконечность, согласно Карсу, играет, чтобы продолжать играть. В бизнесе это означает создание организации, способной пережить своих руководителей. Карс также рассчитывает, что «бесконечный» игрок будет действовать на благо игры. В бизнесе это означает, что нужно быть дальновидным. Там, где ограниченно мыслящий игрок создает продукты, которые, по его мнению, можно продать людям, игрок, мыслящий бесконечно, создает продукты, которые люди захотят купить. Первый прежде всего сосредоточен на том, чтобы продажа продуктов принесла пользу компании, второй – на том, чтобы продукты приносили пользу тем, кто их покупает.

Игроки с конечным мышлением, как правило, следуют стандартам, которые помогают им достичь личных целей, не особенно обращая внимание на возможные последствия. Задавать вопрос «что для меня лучше?» – это конечное мышление. Спрашивать «что лучше для нас» – это неограниченное мышление. Компания, созданная для бесконечной игры, думает не только о себе. Она рассматривает воздействие своих решений на сотрудников, местное сообщество, экономику, страну и мир. Она делает все это во благо игры. Джордж Истмен, основатель Kodak, был предан идее сделать фотографию легкой и доступной для всех. Он также считал, что продвижение его продукта тесно связано с благополучием его сотрудников и сообщества, в котором они жили. В 1912 году Kodak стал первой компанией, которая выплатила сотрудникам дивиденды по результатам своей деятельности, а несколько лет спустя выпустила то, что мы теперь называем фондовыми опционами 5. Они также предоставляли своим сотрудникам щедрые пособия, оплачивали больничные (тогда это была новая идея) и субсидировали обучение в местных колледжах. (Вслед за ними аналогичные меры ввели многие другие компании, т. е. это было не только хорошо для Kodak, но и в целом для такой игры, как бизнес). В дополнение к десяткам тысяч рабочих мест, предоставленных Kodak, Истмен построил больницу, основал музыкальную школу и щедро спонсировал высшие учебные заведения, включая Институт механики Рочестера (который позже был переименован в Технологический институт Рочестера) и Университет Рочестера.

Карс утверждает, что игроки с конечным мышлением не любят сюрпризов и боятся каких-либо сбоев, поскольку в их умах превалирует конечная цель. Все, чего они не могут предсказать или контролировать, способно расстроить их планы и увеличить шансы на поражение. Бесконечно мыслящий игрок, напротив, ожидает сюрпризов, даже наслаждается ими и готов меняться под их влиянием. Он принимает свободу игры и открыт для любой возможности, которая удерживает его в игре. Вместо того чтобы искать способы отреагировать на то, что уже произошло, он ищет способы сделать что-то новое. Бесконечная перспектива смещает фокус с того, что делают другие компании, и позволяет сосредоточиться на более далеком видении. Например, вместо того, чтобы сокрушаться о том, как новые технологии бросают вызов существующей бизнес-модели, люди с бесконечным мышлением ищут способы применения новых технологий.

Теперь легко понять, почему руководитель Apple, с которым я ехал на такси, мог быть настолько безразличен к хорошо разработанному Zune Microsoft. Он понимал, что в бесконечной игре бизнеса иногда лучший продукт будет у Apple, а иногда – у другой компании. Компания Apple не пытались превзойти Microsoft, она пыталась превзойти саму себя. Компания с нетерпением ждала того, что последует за iPod’ом. Бесконечное мышление Apple помогало им действовать нестандартно. Примерно через год после того, как Zune был впервые представлен, Apple выпустила первый iPhone. IPhone переосмыслил всю категорию смартфонов и сделал Zune и iPod практически устаревшими. Хотя некоторые верили, что Apple способна предвидеть предпочтения потребителей и заглянуть в будущее, они не могли. На самом деле именно их бесконечная перспектива открывала путь к инновациям, просто недоступным компаниям, чье руководство мыслило более ограниченно.

Компания, ориентированная на конечный результат, может предложить «инновационные» способы повышения прибыли, но эти решения не приносят пользы организации, сотрудникам, клиентам и сообществу – тем, кого эта прибыль не касается. Они также не всегда заботятся о том, чтобы оставить компанию в лучшей форме на будущее. И причина проста: такие решения, как правило, продвигаются в первую очередь на благо людей, их принимающих, не осознавая бесконечность игры… ориентируясь только на ближайшее будущее. Напротив, бесконечно мыслящие лидеры не просят своих сотрудников зацикливаться на конечных целях; они обращаются к ним с просьбой найти способ продвижения к еще более бесконечному видению будущего, которое принесет пользу всем. Конечные цели становятся маркерами прогресса в рамках этого видения. И когда каждый в компании сосредоточен на бесконечном видении, это не только приводит к инновациям, но и к улучшению всех показателей. Действительно, компании, возглавляемые лидерами, мыслящими бесконечно, часто добиваются рекордной прибыли. Более того, вдохновение, инновации, сотрудничество, лояльность бренду и прибыль от «бесконечно» мыслящего руководства служат компаниям не только во времена стабильности, но и в периоды нестабильности. То же самое, что помогает компании выжить и процветать в благополучные дни, делает ее сильной и устойчивой в трудные времена.

Компания, ориентированная на гибкость и способность к изменениям, может существовать всегда. Это отличает ее от компании, чья цель – стабильность. Стабильность, по самому своему определению, состоит в том, чтобы оставаться неизменной. Стабильная организация теоретически может выдержать шторм, а затем выйти из него такой же, как и раньше. Обычно, когда компания описывается как стабильная, акцент делается на противопоставлении с другой компанией – более высоко рискованной и более производительной. «Рост медленный, но стабильный», – таков образ мышления собственников. Но компания, построенная во имя стабильности, все еще не понимает природы бесконечной игры, и она, вероятно, не готова к непредсказуемому – к новой технологии, новому конкуренту, изменениям рынка или мировым событиям, которые могут в одно мгновение разрушить ее стратегию. «Бесконечно» мыслящий лидер хочет создать компанию, способную не только приспособиться к изменениям, но и вовремя трансформироваться. Он хочет построить компанию, которая принимает сюрпризы и адаптируется к ним. Устойчивые компании могут выйти из кризиса совсем другими, чем были прежде (и часто благодарны кризисам за трансформации).

Бизнес Victorinox, швейцарской компании, которая прославила швейцарский армейский нож, сильно пострадал от событий 11 сентября. Дежурный корпоративный сувенир с логотипом и популярный подарок для коллег, именинников и выпускников в одно мгновение был запрещен к провозу в ручной клади. В то время как большинство компаний заняли бы оборонительную позицию, сосредоточившись на ударе по их традиционной модели и на том, во сколько это им обойдется, Victorinox приняла вызов. Они восприняли возникшую неожиданность как возможность, а не как угрозу – характерный ход игрока, мыслящего бесконечно. Вместо того, чтобы провести экстремальное сокращение затрат и рабочих мест, лидеры Victorinox придумали инновационные способы сохранения рабочих мест (они вообще никого не увольняли), увеличили инвестиции в разработку новых продуктов и вдохновили своих сотрудников подумать о том, как они смогут использовать свой бренд на новых рынках.