Анастасия Борзенко - О, ISO! Менеджмент качества в России. Чему не учат на тренингах

Вам придется разобраться в системе управления персоналом, вникнуть в суть требований ТК РФ, понять, как сотрудники мотивируются, адаптируются, обучаются и почему уходят, и не хотят возвращаться.

Вам придется разобраться в терминологии ТОиР, вникнуть в азы метрологии, изучить процессы контроля качества продукции, научиться читать техническую и технологическую документацию (а Вы сейчас разницу в этих терминах чувствуете)?

Вам придется окунуться в процесс общения с поставщиками, познакомиться с анализом контрактов, изучить процессы логистики, близко познакомиться с техникой безопасности и охраной труда, и много чего еще!

Теперь понятно, отчего менеджеров по качеству воспринимают «неправильно»? А может быть, как раз, и правильно, учитывая их одержимость только документацией (обязательной по стандартам серии ISO) и нежелание вникать в процессы, которые крайне важны для профессионального опыта. Здесь вопрос Вашего желания вникать и получать: либо работающую систему, либо сертификат на систему на «бумаге».

Проще будем тем, кто уже имеет представление о работе смежных департаментов, понимает суть системы продаж, знаком с управлением персоналом, изучил основные аспекты работы производства (хоть немного разбирается в технологии и представляет себе процессы производства, контроля качества и реализации продукции), знает, что такое оценка поставщиков и закупочная деятельность, кто не имеет – готовьтесь учиться. Эта информация не будет лишней, будьте открытыми и впитывайте все, что вокруг.

Забудьте о процедурах и обязательных документах, для начала, совсем!

Не говорите и них ни с кем и даже не думайте о них, начинать надо совсем с другого.

Люди помогут Вам, если Вы признаете, что не знаете всего, но хотите узнать с их помощью, чтобы улучшить деятельность компании. Вы знаете, что если человеку помочь что-то сделать, он Вам поможет в ответ (как правило), но если Ваши отношения начались с того, что он Вам помог, вероятность того, что охотно сделает это снова – очень высокая? Это психология взаимоотношений и это правда работает.

Ошибка пятая: Мы все запишем в процедуры и все будет сделано, как мы хотим

Это не правда, ни один Генеральный директор не станет тратить дополнительные ресурсы на то, что хоть как-то, но работает (и не известно, как будет работать после «апгрейда») и тут надо понимать, что путь довольно скользкий – нельзя давать обещаний, в выполнении которых Вы не уверены. А Вы не можете быть в этом уверены, потому что это лишено логики, если сам Генеральный директор Вам процедуру не надиктовал, в чем я очень сомневаюсь.

И люди это понимают. И будут думать с осторожностью и опаской, пока не получится у вас сделать «ход конем» – добиться улучшений в одном, пусть и незначительном месте, но которое даст всем понять, что Вы и правда заинтересованы в изменениях, и именно это Ваша работа, контакты с Генеральным директором по поводу улучшений. А не масса сомнительных неудобоваримых и не интересных бумаг, которые лишь отвлекают от работы.

Не давайте обещаний, которые принесут Вам массу проблем в будущем. Помните, Ваша задача изучать и помогать улучшать. Вы – лидер направления, но командный игрок. Даже если какой-то владелец процесса уверен, что его предложение отличное и требует незамедлительного документирования и внедрения в действие, все следует тщательно коллективно обсудить (не забывайте, что не бывает документа, кроме должностной инструкции и положения об отделе, который не затрагивает работу смежных направлений, потому что речь о системе, и часто мнение одного департамента может вступать в конфликт с интересами другого).

Уделяйте этому внимание во время подготовки рекомендаций и разработки мероприятий по найденным несоответствиям во время внутренних аудитов, часто менеджеры по качеству делают тут серьезные ошибки – предлагая подготовить и внедрить недостающую процедуру (например, «Управление претензиями и рекламациями») только одному «заинтересованному» департаменту. Не забывайте, что Вы работаете с системой, и входы и выходы никто не отменял, все смежные департаменты играют свою роль и их обязательно следует учитывать, указывая в рабочей группе.

Ошибка шестая: Вы обязаны давать мне информацию, которую я запрошу

Сама по себе фраза негативная, не важно, менеджер по качеству ее произносит или кто-то другой. Вам действительно обязаны предоставлять информацию, только ультиматумами Вы не добьетесь самого главного, Вы не получите команду. А без нее система менеджмента качества неэффективна.

А что же делать, если на просьбы никто не реагирует? Если Вы уверены в себе и понимаете сами четко, что Вам нужно, Вы получите все. В этом главный секрет. Как правило, менеджер по качеству не всегда до конца осознает, что именно и для чего ему нужно, отсюда и эти массовые предрассудки, что масса бумаг и документов и есть система…

Походите на оперативные совещания и посмотрите, как на них сотрудники общаются между собой, как они ставят вопросы. Как само собой разумеющеюся! Все проблемы от неуверенности в том, что Вы делаете, когда Вы поймете свою роль в компании, когда Вы ее осознаете, все пойдет легко и непринужденно. Не надо лезть туда, где Вы откровенно «плаваете» в терминах и сути вещей, изучайте, познавайте.

На одном предприятии, когда, будучи еще совсем молодым и неопытным менеджером по качеству, я пришла описывать процесс Главного механика, знаете, что он сделал? Торжественно вручил мне толстенную книгу «ТОиР на производстве» и сказал, что уделит время только после того, как я прочитаю…

Я не восприняла это как шутку и правда прочитала, и к следующим встречам готовилась уже по-другому, перечитывала не стандарт, а документацию, касающуюся деятельности процессов в реальности, на текущем предприятии, чтобы говорить со всеми «на одном языке», пусть и с «большим акцентом».

Ошибка седьмая: Документы – самое важное, если не будет всех необходимых документов мы «завалим» сертификационный аудит

Аудит будет и в самом деле «завален» перед органом по сертификации, но при условии, что не будет никаких свидетельств того, что процессы, обозначенные в стандартах, никак не реализуются в деятельности компании. Иначе говоря, отсутствие обязательной процедуры – несоответствие критическое, а вот отсутствие измерения процессов – безобразие в глазах аудиторов форменное…

Документы играют роль, особенно записи, которые выступают свидетельством, но куда больше аудиторов заботит вовлеченность персонала и понимание того, что люди и правда осознают смысл того, во что их вовлекают. Особенно для международных органов по сертификации.