Олег Иванов - Ресурсы и ценности. Методология прорыва

Здесь уместно обратиться к военным аналогиям. Можно с уверенностью сказать, что использование agile-подходов во многом определило победу Красной армии в Сталинградской битве. В газете «Сталинское знамя» 2 января 1943 года, в самый разгар битвы, командующий 62-й армией будущий маршал Советского союза В. И. Чуйков писал: «Защитники Сталинграда создали штурмовую группу особого типа. Она явилась как орудие городского боя. Она, гибкая, максимально маневренная, грозная своими средствами, прошла испытания и активной обороны, и наступления в условиях города… Ее удар – короток, действия – быстры, дерзки» 4 4 Чуйков В. И. Штурмовая группа – главное звено городского боя, Газета «Сталинское знамя», 1943, №2 (2 января 1943) . Штурмовая группа в Сталинграде сильно отличалась от привычных армейских подразделений. Каждая выполняла локальную боевую задачу, каждая могла вести автономные действия в течение нескольких дней и даже недель. Оборона города велась в условиях, не позволяющих строить долгосрочные планы – слишком много было условий, влияющих на успех того или иного участка обороны. Война план покажет… Именно работа автономных штурмовых групп, способных решать тактические задачи в рамках общей метацели, предрешила исход битвы. Казалось бы, где agile и где Красная армия? Но факты – упрямая вещь.

Сегодня мы видим, что практически вся инновационная деятельность уходит в область малых групп. Даже крупные корпорации формируют и отчуждают от себя малые группы – стартапы и команды роста, которые используют тактику тех самых штурмовых групп в борьбе за новые рынки. Команды действуют автономно, не обременены тяжелыми стратегиями, имеют собственные бюджеты, возможность принимать самостоятельные решения и, что очень важно, право на ошибку. Эти команды могут взаимодействовать в рамках общей цели корпорации, реализуя при этом собственные цели, горизонтально коммуницируя друг с другом на уровне отдельных персон или подразделений. И достигают множество разноуровневых целей – личных, командных, корпоративных и т. д.

Приведем еще одну аналогию, которая будет нам полезна для понимания – игровые виды спорта. Каждый спортсмен в команде проявляет свою субъектность, он принимает в ходе каждой игры сотни, если не тысячи персональных решений, которые влияют на общий исход. Есть общая цель на игру, есть нормативные установки и вклад каждого участника в достижение цели. И есть прямое противоборство, конкуренция за результат, причем как между командами, так и внутри одной команды. Вот и получается, что у каждого игрока есть своя цель, у команды – своя, у тренера – своя. У команды, в свою очередь, есть цель на игру и есть цель на сезон. И все это связано с какой-то деятельностью, личной и совместной. Ведь можно рассмотреть игру как проект? – Можно. А можно рассмотреть конкретную атаку в ходе игры как проект? Тоже можно. Потому что и там и там есть целенаправленная деятельность.

Здесь мы остановимся и попробуем расставить все по местам. Мы опять вернулись к деятельности, как проекту, хотя на самом деле проект никакой деятельностью не является. Проект – это лишь отражение деятельности в какой-то модели, ее представление или проекция . Реальная деятельность существует вне проекта, а проект нужен лишь для того, чтобы формализовать эту деятельность, облечь ее в некоторое представление, «упаковать» в модель проекта. Деятельность первична, проект – вторичен. Это – одно из важных соображений, на которых мы будем основываться.

Когда мы говорим про малые группы, стартапы и команды роста, следует обратить внимание на теории, которые используются нашими коллегами в Силиконовой долине. Библия любого калифорнийского стартапера – книга профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона М. Кристенсена «Дилемма инноватора» вводит важнейшую, на наш взгляд, типологию инноваций, выделяя среди них подрывные и поддерживающие. 5 5 Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании, пер. с англ. Т. Овсенева. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Карпушкин И. С., Иванов О. В. Креативно-инновационные пространства: теоретические основы, М.: Литрес: Самиздат, 2019

K. Maas, K. Liket. Social Impact Measurement: Classification of Methods // Environmental Management Accounting and Supply Chain Management. – Springer, 2011. рp. 171—202.

Иванов О. В. Эффективность инновационной деятельности // Сб. научных докладов конференции «Социология инноватики: теория и практика». – РГИИС Москва, 2005.

Чуйков В. И. Штурмовая группа – главное звено городского боя, Газета «Сталинское знамя», 1943, №2 (2 января 1943)

Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании, пер. с англ. Т. Овсенева. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.