Александр Кособоков - Сделайте меня лояльным. Искусство и наука создания системы управления вовлеченностью

Исходя из понимания потребностей, вы, в конечном итоге, можете выстроить модель поведения своих сотрудников, ориентируясь на те финансовые результаты, которые хотите контролировать.

В эту систему нужно включить три показателя: текучесть, производительность, абсентеизм, а также можно добавить прибыльность компании. В дальнейшем мы рассмотрим, как рассчитать, какой вклад система вовлеченности делает в прибыльность компании.

Финансовые результаты являются следствием желаемого поведения, которое мы хотим получить от сотрудников. И чаще всего желаемое поведение можно выразить в двух составляющих:

• приверженность, то есть желание сотрудников вкладывать дополнительные силы в работу без какого-то дополнительного материального стимулирования;

• лояльность, то есть желание оставаться работать в компании и одновременно рекомендовать компанию, хорошо о ней отзываться, продвигать компанию во внешней среде, каким-то образом способствовать развитию HR-бренда.

По сути, желаемое поведение можно как раз и назвать вовлеченностью персонала.

Чаще всего причиной желаемого поведения, а именно видимых действий сотрудников, является их восприятие. И восприятие – это скрытая вещь, поэтому управление должно происходить как раз на этом уровне. Потому что поведение и финансовые результаты – это следствие или результат того, как мы управляем восприятием сотрудников.

Восприятие персонала можно поделить и измерить по двум параметрам. Во-первых, это мотивация. Она отвечает на вопрос: «Нравится ли мне та работа, которую я делаю в компании?» Ответ на этот вопрос, собственно оценка индекса мотивации, может показать, тех ли людей мы нанимаем. Если сотрудникам не нравится их работа, то возникает вопрос: а всё ли в порядке у нас с системой рекрутинга или отбора кандидатов. Может быть, необходимо изменить показатели или критерии отбора кандидатов, которых мы хотим нанимать, чтобы им нравилось делать то, что они делают.

Второй аспект восприятия, который имеет смысл измерять, – это удовлетворенность. Удовлетворенность показывает, насколько те процессы, та работа, которую выполняет сотрудник, обеспечены ресурсами. Нравится ли мне компания, в которой мне приходится выполнять эту работу. Иногда ведь бывает такая ситуация: мне как сотруднику нравится делать то, что я делаю, но процессы не помогают мне раскрывать мой потенциал.

Поэтому здесь появляется такой алгоритм: если мотивация низкая – у вас проблемы с системой найма; если удовлетворенность низкая – вы неправильно организуете те процессы, которые должны позволять сотруднику проявлять свою мотивацию.

И вот эти четыре показателя – удовлетворенность, мотивация, приверженность и лояльность – являются ключевыми для руководителей отдела персонала, потому что акционеров они не так сильно волнуют. Акционеров волнуют деньги, но вы должны помнить, что управление персоналом и достижение финансовых результатов происходят именно через эти четыре показателя.

Возникает вопрос: как ими управлять? Как изменять? Допустим, картину вы понимаете. Вам ясно, что в компании высокая удовлетворенность, низкая мотивация. Как это изменить? Для этого в модель нужно добавить элементы опыта. Они могут быть различными для каждой организации. Но в целом их можно представить следующим образом.

У любой организации есть имидж, то, как она воспринимается в обществе. Это не только бренд, который вы формируете сами, но и то мнение, которое сложилось в обществе в результате взаимодействия с этим брендом. И если компания формирует хороший бренд, но есть много отзывов о том, что она, например, обманывает, не оформляет по ТК, не выполняет какие-то базовые функции и т.д., то имидж будет отличаться от сообщений HR-бренда. Имидж – более широкое понятие. Но он может очень сильно влиять на итоговые показатели удовлетворенности и мотивации.

Давайте рассмотрим и другие элементы опыта.

• Стратегия, или высшее руководство. Часто этот аспект не замечается HR-руководителями, хотя он также является одной из таких кнопок, инструментов, которые влияют на удовлетворенность и мотивацию.

• Кооперация, работа в команде. Часто во многих компаниях необходима хоть какая-то кооперация, работа в команде, поэтому ее стоит измерять.

• Непосредственный руководитель. Этот аспект, безусловно, есть в каждой компании. Он часто оказывает существенное влияние на удовлетворенность.

• Оплата труда. Это те компенсация и социальный пакет, которые вы платите сотруднику в обмен на его труд.

• Условия труда. Под условиями труда мы понимаем все средства производства, которые позволяют персоналу выполнять работу. Это могут быть мебель, уровень шума, освещение, рабочее место и т. д.

• Баланс личного и рабочего времени. Этот аспект становится сейчас наиболее актуальным. Сотрудникам важно понимать, как они могут планировать свое рабочее время и делить его с личным.

Это базовые элементы, которыми можно оперировать, чтобы влиять на восприятие. Безусловно, строя модель взаимоотношений с персоналом, нужно учесть специфику вашей компании. Может оказаться, что эти аспекты имеет смысл расширить. Например, добавить корпоративную культуру, обучение и карьерный рост. Это нужно, чтобы более тонко понимать, чем вы можете оперировать, улучшая показатели удовлетворенности и мотивации.

Как же измерять типы потребностей персонала через опрос? Как правильно составить вопросы анкеты? Для этого мы рекомендуем включить в диагностику, связанную с удовлетворенностью сотрудников, три вопроса.

Первый вопрос: «Насколько в целом вы довольны работой в компании?» Этот вопрос желательно задавать вначале, он показывает, насколько вы реализуете желаемые потребности ваших сотрудников.

Базовые потребности можно измерить через вопрос: «Насколько ваша работа в компании соответствует вашим ожиданиям?» Удовлетворенность всегда связана с ожиданиями, и реализация ожиданий является реализацией базовых потребностей, отсутствие которых приводит к разочарованию.

Работа мечты (реализация привлекательных потребностей) может оцениваться через вопрос: «Насколько работа в компании соответствует вашему представлению об идеальном месте работы?»

Имеет смысл задавать эти вопросы не только в процессе проведения опроса вовлеченности и построения системы вовлеченности. Эти вопросы имеет смысл включать также в интервью – в глубинные интервью либо на уровне интервью при увольнении (exit interview), либо на уровне какого-то ежегодного обсуждения с сотрудниками, если есть такая практика. Тогда вы сможете получить более подробную информацию о том, что входит в данные категории, что является желаемой потребностью, что является базовой потребностью, что формирует работу мечты.