Наталия Тесакова - Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

Костяк фирмы продолжает придерживаться правил первого этапа. Новые сотрудники нанимаются на работу, в первую очередь, для того, чтобы решать свои собственные проблемы. Интересы фирмы и ее проблемы их (за редким исключением) либо вовсе не волнуют, либо интересуют в последнюю очередь. Для новичков важны две ключевые мысли:

«Сколько времени осталось до зарплаты?» и « Когда повысят зарплату?» Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк фирмы за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий. Конфликтов мало, увольняют только за явную профнепригодность. Прибыль стабильная. Клиентов все еще любят, работают с ними индивидуально. Проходит время, и наступает

Костяк фирмы уже сделал практически все, что можно сделать, придумал все, что можно было придумать в рамках данной компании, то есть создал конкретную бизнес-модель. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем акционеров и « старичков». Руководство пытается сплотить коллектив совместными вечеринками и выездами на природу. Внешне все выглядит красиво: руководство говорит тосты и правильные слова, избирательно выплачивает премии. Но среди новых сотрудников начинается конкуренция за место под солнцем. Приходят новые начальники, формируют отделы « под себя» из « своих людей», увольняют « старичков». Некоторые из опытных сотрудников уходят на другие фирмы в поисках новых возможностей. На прежней работе им просто скучно и нет возможностей для роста. Беспокойных и настойчивых клиентов уже не любят, они мешают спокойно жить на рабочем месте. Наступает момент плавного перехода в

Если фирма не переживает финансовых кризисов и бизнес идет успешно, то внешне все как бы хорошо: реклама, глобальные проекты. В этот период руководство чаще всего перестает вникать в оперативное управление и передает бразды правления в руки наемных менеджеров. В этот период происходит активное увольнение «беспокойных амбициозных» сотрудников, нанимаются на маленькую зарплату середнячки. Отделами и секторами довольно часто управляют молодые, активные сотрудники, до этого торговавшие «сникерсами» или успешно завалившие собственный бизнес. У каждого из них, как правило, есть свои планы по привлечению клиентов и развитию фирмы. Штат раздувается до перезаполняемости арендуемого помещения. Из тех сотрудников, кто когда-то начинал дело, почти никого не осталось. На клиентов наплевать, хотя публично и при высоком начальстве декларируются прямо противоположные ценности. Средства вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим в рамках компании практически некому, каждый менеджер строит из своего отдела «независимое государство». Проекты частично реализуются, замораживаются, начинаются новые, снова замораживаются, наступает

Руководство начинает создавать фирму в другой области. В старой компании все запущено. Старые сотрудники ушли, у новых не хватает квалификации. Недоделанные проекты либо забываются, либо продаются. В офисе пасется « серое стадо», на входящие звонки отвечают: « Я сейчас Вас соединю, может быть, там Вам что-то подскажут». Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и уходят к другим. Прибыли сокращаются, начинаются массовые увольнения. Дальше возможны разные варианты.

Конечно, приведенная модель развития – лишь модель. На каждом этапе у руководства есть выбор и возможность изменить ситуацию. Главное – вовремя сделать приемлемый выбор и подобрать для этого адекватные средства.

– Так можно или нет обойтись без миссии и корпоративных стандартов? – спросите Вы.

Тысячи компаний обходятся.

Но если у Вас есть далеко идущие планы, если на Вас работают десятки наемных менеджеров и специалистов и их энтузиазм вдруг начинает резко снижаться; если вокруг множатся конкуренты и падает доходность, то стоит задуматься о выработке оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и разработке «этапов большого пути» компании.

– Значит, если я владелец небольшой компании, то мне не стоит замахиваться на большие цели? – часто спрашивают участники семинаров.

Конечно, стоит, если хватит смелости, удачи, профессионализма и воли их достичь. Стоит, если Вы отдаете себе отчет в том, что для нереальных целей не существует качественных стратегий.

Сама собой напрашивается аналогия с компьютерными играми. Например, в некоторых ролевых играх сюжет строится так, что как только ты вступаешь в действие, в твоей игровой жизни начинают происходить события, которые шаг за шагом ведут тебя к главному сюжету. Идя от частного к общему, общий смысл игры ты начинаешь понимать только тогда, когда подходишь к ее второй половине. До этого выполняешь огромное число мелких задач с возможностью выбора. Так происходит и в реальной жизни. Организации, прошедшие первую половину «игры», вплотную приближается к определению смысла своего существования.

В ролевых играх иного типа, ориентированных исключительно на процесс, миссией является сама « игровая жизнь», построение вымышленного мира. Главный сюжет в таких играх вообще отсутствует, есть множество крупных и мелких целей, выполнение которых приводит к наполнению вымышленного мира все новыми и новыми составляющими. Компании такого типа тоже встречаются, формирование миссии в них проблематично в силу личностных особенностей руководителя, находящегося либо в плену внешних обстоятельств, либо нереализованной детской мечты.

В стратегических играх мотивирующей целью становится личная миссией игрока, которая, как правило, заключается в том, чтобы показать свою крутизну, ум, состоятельность, способность к решению сложных задач: завоевать Европу, мир, Галактику или изменить ход Столетней войны и посмотреть, как это изменение отразится на последующем развитии мира. У руководителей компаний схожего типа неизбежно возникнут затруднения в определении социальной значимости своей деятельности.

Российский рынок по меркам развитых стран пока еще слишком молод, конкуренция на нем не достигла еще пока того уровня, когда у основной массы коммерческих предприятий созревает жизненная потребность в разработке миссии и формализации корпоративной культуры. Однако, этот процесс затрагивает все новые и новые рыночные сегменты.

Если посмотреть на российский рынок совсем упрощенно, то мы сможем выделить два типа коммерческих предприятий. Предприятия первого типа были образованы за счет приватизированных государственных ресурсов. Руководители таких предприятий находятся в плену традиций, привычных « правил игры», главной компонентой их менталитета является отсутствие нацеленности на рынок и ориентация, в первую очередь, на свои предпочтения или настроения во властных структурах. Фирмы второго типа создавались предпринимателями как ответ на меняющиеся условия и возможности рынка.