Григорий Кожемякин - Регулярный менеджмент. Технология эффективного управления по целям

Чаще всего упрощение целей следует избегать, за исключением тех случаев, когда ресурсов или метаресурсов недостаточно. Тогда для сохранения мотивации сотрудников и своей собственной цели можно упростить.

Как противостоять стихийному упрощению целей?

• Цели нужно ставить, опираясь на представление о будущем компании, а не исходя из прошлых успехов.

• Цели таких систем, как компания, отдел или отдельный работник должны исходить из целей надсистемы, а не из потребностей этой системы. Законы рынка диктуют цели владельцам бизнеса, те – управляющим, которые устанавливают цели начальникам отделов, те в свою очередь – сотрудникам.

• Важно придерживаться поставленных целей, при этом наращивая усилия и изыскивая ресурсы.

Когда цели сами дрейфуют вверх, беспокоиться не стоит – это действует закон эквифинальности, по которому любая система стремится к своему финальному состоянию – максимальной реализации потенциала системы, независимо от времени и начальных условий. Развитие заложено в человеческую природу, что объясняется избытком психической энергии, и происходит через все большее усложнение целей и стремление к достижению новых.

Тем не менее развитие не всегда желательно. В двух случаях это может привести к нарушениям равновесия и в итоге к разрушению системы: 1) когда новые цели той или иной подсистемы противоречат целям всей системы или других подсистем; 2) когда возможности самой системы не соответствуют целям.

Как избежать нежелательного дрейфа целей вверх?

• Увяжите цели подразделений и работников между собой и согласуйте с общими целями бизнеса. Для этого у вас должна быть осознанная стратегия и конкретно обозначенные цели компании.

• Не позволяйте формулировать цели снизу вверх, без опоры на цели компании.

• Обеспечьте каждую цель нужными ресурсами. Давая задание сотруднику, нужно понимать, имеет ли он необходимую квалификацию, замотивирован ли он, обеспечен ли информацией, инструментами и т. д.

Вывод: цели без управления рассеиваются, смещаются, дрейфуют по воле обстоятельств, избежать этого нам поможет метод управления по целям.

Замкнутые системы движутся в направлении неупорядоченности и в конечном итоге деградируют – утверждает закон энтропии, сформулированный в 19-м веке немецким физиком Рудольфом Клаузиусом.

Любая организация как закрытая система рано или поздно будет разрушена. Задача руководителя – противостоять закону возрастания энтропии, или хаоса. Метод управления по целям помогает бороться с рассеиванием и смещением целей, продлевая жизнь компании и способствуя достижению успеха.

Термин «управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента».

Суть метода в том, что он помогает четко и конкретно формулировать цели, согласовывая их как между разными подразделениями (движение по горизонтали), так и обеспечивая передачу целей вниз без каких-либо искажений (движение по вертикали).

Создается сбалансированная система целей, помогающая каскадировать цели, распределять их по бизнес-процессам и подразделениям. При этом подразделения знают и понимают не только собственные цели, но и общие цели компании, и могут согласованно взаимодействовать для их достижения. Далее цели подразделений доводятся до уровня исполнителей. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых обеспечивает достижение целей подразделения и компании в целом.

Как и любой метод, метод управления по целям подвергался критике, менялся, совершенствовался. Со временем он был существенно доработан и сменил название на «Управление эффективностью работы», хотя сердцевина метода, его суть осталась прежней.

Обязательные этапы построения работающей системы управления по целям на основе ключевых показателей деятельности:

1. Четкая формулировка миссии, ценностей и видения компании.

2. Выстраивание бизнес-модели с учетом дальнейшего развития.

3. Оптимизация структуры компании.

4. Принятие стратегических целей.

5. Запуск стратегических проектов.

6. Формулировка служебных функций руководителей и сотрудников.

7. Создание системы ключевых показателей деятельности.

8. Конструирование системы оплаты по результатам работы.

9. Пробная эксплуатация и внедрение системы.

10. Регулярное обновление и развитие системы.

Важно понимать, что система создаётся последовательно, поэтому недопустимо пропускать те или иные этапы.

В предыдущем параграфе мы рассмотрели этапы построения системы управления по целям на основе ключевых показателей деятельности. Первые пять шагов в этой модели – от формулирования миссии до выбора стратегических проектов – имеют непосредственное отношение к стратегической работе, созданию стратегии компании.

Стратегия – это система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие компании.

Как показывает опыт, очень много компаний в России, да и за рубежом работают, не имея ясной и понятной стратегии. Они опираются не на внутренний стержень целеполагания, а на вызовы, которые диктует внешняя ситуация. Но, даже имея успешную бизнес-модель и хорошую систему показателей, такая компания рано или поздно пойдет на дно – лишь вопрос времени когда.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.