Эстер Дерби - Психология управления изменениями

Первым заданием, которое я получила, было написать программу для оценки стоимости производства лент для стайлинга салонов автомобилей и составления прайсов для покупателей. Это было сложно, но увлекательно, не говоря уже о возможности научиться чему-то новому. Я узнала о процессе производства, разнообразных типах клейкой ленты и о том, чем именно покупатели хотят украшать свои машины. Поскольку моей обязанностью было писать код, я тогда еще не задумывалась над тем, как моя программа может повлиять на жизнь людей.

Когда программа была готова, я случайно подслушала спор генерального директора компании с главным инженером. Генеральный настаивал, чтобы его собеседник использовал новую программу. Сейчас я уже не помню ни как выглядел инженер, ни как его звали, но тот разговор навсегда засел у меня в памяти.

Инженер не оспаривал, что программа дает точные результаты. Он просто не хотел ею пользоваться. Ему нравилось проводить расчеты вручную, как он делал всегда, применяя специальные таблицы, которые наработал годами (те самые таблицы расчетов, что мы использовали для разработки калькуляции). Его не интересовало, что программа работает быстрее и может составить намного больше прайсов в день, чем человек. Инженера не вдохновляла перспектива сидеть перед компьютером и вносить данные. Он хотел ходить по цеху, разговаривать с рабочими, управляющими станками, беседовать с клиентами, налаживать отношения, используя свой обширный опыт и профессиональную компетенцию. С точки зрения этого человека, то, что было хорошо для компании, не подходило лично ему.

В конце концов инженеру пришлось уступить перед ультиматумом генерального директора: лучше перейти на новый механизм расчетов, чем потерять место. На следующий день он пришел на службу, включил компьютер и запустил программу. Трудился спокойно и прилежно, но поначалу медленно. В перерыве он пошел на производство и покурил с рабочими. Он не жаловался на необходимость пользоваться программой (видимо, опасаясь последствий), но тот факт, что он ее принял, не остался незамеченным. Возможно, его пример показал другим, что стоит без лишних возражений перейти на автоматику. Или рабочие решили: раз уж главный инженер не смог воспрепятствовать введению автоматизации, им тоже следует идти в ногу со временем.

Тот подслушанный разговор стал для меня поворотным моментом и изменил мой взгляд на свою работу. Он также преподал мне два важных урока, касающиеся перемен.

■ Любая перемена может быть позитивной для одних людей и негативной для других. Я не просто написала компьютерный код – я изменила способ работы сотрудников и, не исключено, их отношение к своему труду и даже условия жизни.

■ Перемены – процесс социальный . Изменения способны оказать влияние на отношения, статус, самоидентификацию и оценку собственной компетенции и значимости. Обучение происходит через взаимодействие с другими людьми. То, как мы откликаемся на идею, воздействует на окружающих.

Затем я перешла на работу программистом в крупную финансовую компанию, условно назовем ее Bradley's. Это был довольно значительный карьерный шаг – из маленькой семейной производственной фирмы в непрестижном пригороде в организацию, входящую в список Fortune 100 (и 100 лучших компаний для работы), со штаб-квартирой в небоскребе на Манхэттене и десятками тысяч сотрудников по всему миру. Рекордному количеству прибыльных подразделений Bradley's завидовала вся отрасль, и бренд был широко известен. Меня взяли в группу, которая писала код для отчетности по акциям и облигациям. Здесь те, кто использовал программы, приветствовали нашу систему автоматизации сотен счетов, связанных с ежедневными покупками, продажами и обновлением биржевого курса. На новом месте я переключила свое внимание на другой тип перемен.

Через несколько месяцев у меня возникли определенные идеи, как можно повысить эффективность работы программистов. В числе прочего я предложила систему визуализации данных. Я прикрепила на стену большой график, отражающий последовательность и взаимозависимость всех программ, которые запускались каждый вечер. Когда какая-либо программа обрушивалась или же с ее работой возникали проблемы, требующие срочного решения, я отмечала ее цветной кнопкой. Вскоре у нас появились данные для анализа.

Я уверена, что в других подразделениях и филиалах нашей фирмы кто-то уже располагал этими сведениями, но для нас они прежде были недоступны. Мы с моими сотрудниками стали уделять особое внимание программам, которые часто сбоили. Мы начали придавать большее значение тестированию, и когда обнаруживали запутанный код, то подчищали его.

Другое незначительное изменение включало отображение структуры каждой программы. Мне даже не приходилось самой изучать и графически изображать структуру; нужно было всего лишь выбрать параметры и сделать распечатку. Voilà! Это небольшое нововведение облегчило новичкам знакомство с последовательностью выполнения программы, а также помогло быстрее обнаруживать ошибки в программах. К тому же это требовало гораздо меньше времени, чем просмотр всего текста программы в поисках заголовков подпрограмм.

Некоторые перемены я могла внедрить, не получая разрешения начальства, без выделения бюджета и не убеждая никого в том, что это хорошая идея: просто немного приспособила работу к условиям и смоделировала изменения, которые хотела бы видеть. Эти небольшие поправки часто имели существенное значение.

В конце концов я перешла в Bradley's на управленческую должность. Теперь я больше не проводила дни напролет, вычисляя, как заставить компьютер совершать те или иные действия, и попутно внося маленькие изменения. Моей основной работой стала трансформация условий для обеспечения более продуктивной деятельности (наряду с составлением бюджета, написанием отчетов, проведением совещаний и решением моря административных вопросов). Мои возможности изучать людей и перемены снова расширились.

Будучи менеджером, я обладала определенными полномочиями и инструментами контроля. И очень скоро почувствовала, что, как только дело доходило до введения изменений, этих полномочий мне оказывалось недостаточно. Когда я говорила людям, что они должны выполнять работу иначе, это не имело действия. Нужно было объяснять контекст и предоставлять информацию, а также слушать и учиться. Обеспечения условий тоже не всегда было достаточно. Требовалось научиться оказывать влияние на процессы, происходившие за пределами моей группы.