Виталий Кандалинцев - Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей

Как мы видели в примере с кевларом, быть первым на рынке с новым продуктом важно, но все же без его активного продвижения на успех рассчитывать трудно. Продвижение заключается прежде всего в работе с клиентами. Поэтому вторая приоритетная группа стратегических процессов – менеджмент клиентов. В этой группе также две стратегические цели. Первая сводится к максимальному информированию клиентов компании об уникальных свойствах нового продукта и способах его использования. Клиенты далеко не всегда способны оценить все выгоды, которые несет им новый продукт или услуга.

Возьмем в качестве примера историю такого несложного продукта компании 3М , как блокнотики из листочков с клейким краем, так называемые пост-иты. Один из сотрудников компании в свое время изобрел клейкое вещество с необычным свойством. Клей довольно хорошо склеивал, но при этом склеенное легко можно было разъединить. У другого сотрудника родилась идея наносить этот клей на листочки бумаги. Проект был профинансирован, хотя руководство сомневалось, будут ли покупатели платить за клейкие листочки, когда можно использовать простую бумагу для заметок.

Когда продукт наконец вышел, рынок почти не отреагировал: магазины неохотно закупали пост-иты, покупатели не знали, как их использовать. Поначалу товар продавался так плохо, что проект был близок к закрытию. В отчаянии автор идеи и его товарищи набили пост-итами сумки и начали раздавать товар прохожим и рассылать его офисному персоналу. Команда надеялась, что те, кто однажды попробуют товар, захотят купить его. Это и стало переломным моментом в проекте. Осознав пользу пост-итов, люди стали спрашивать этот товар в розничных магазинах. В результате сегодня клейкие листочки приносят компании 3М миллиарды долларов ежегодно [5, с. 65–67, 203].

Вторая стратегическая цель менеджмента клиентов состоит в использовании идей клиентов о новых продуктах и услугах. И это неслучайно. При изучении 252 новых продуктов в 123 фирмах исследователи Р. Кляйншмидт и Э. Купер выявили, что толчком к возникновению новых продуктов гораздо чаще оказываются идеи, высказанные покупателями, а не офисные сессии, мозговой штурм или разработки научно-исследовательских отделов корпораций.

Зарубежная практика выработала немало полезных методов привлечения покупателей к созданию идей. Это и традиционные исследования рынка с использованием опросов и фокус-групп, и более новые – создание консультационных советов с правом голоса из знакомых клиентов, взаимодействие с покупателями, которые обычно первыми приобретают новые версии продуктов. Отличный пример творческого подхода дает компания BMW . Она не ограничивается разработками собственного исследовательского центра или информацией, добытой в других местах. Компания BMW создала для сбора «внезапных озарений» виртуальное агентство инноваций компании. Агентство позволяет автолюбителям просто делиться своими идеями на сайте и предлагает дополнительные обсуждения в режиме онлайн. В течение первой недели после его запуска было получено 4000 идей [5, с. 139–140].

Инновационные процессы и процессы менеджмента клиентов фигурируют в качестве опорных групп стратегических процессов в стратегии лидерства продуктов. Они взаимодополняют и усиливают друг друга, непосредственно воздействуя на создание ценности предложения. Именно их тесная интеграция порождает современный стиль работы инновационных компаний, который П. Нивен охарактеризовал так:

«Лидеров по продукту не удовлетворяет новая и более совершенная стратегия; они ориентируются на создание бесконечного потока новаторских продуктов, предлагающих клиентам такие функции, которых нет у конкурентов. Выпуск продуктов, которые клиенты неизменно признают лучшими, – вот движущая сила таких компаний. Если вы – лидер по продукту, то особое внимание будете уделять оценке следующих областей.

● Маркетинг как жизненная необходимость. Лидеры по продукту будут стремиться к продвижению на рынке своих торговых марок, предлагая клиентам продукты, имеющие дополнительные функции, экономящие время и неизменно превосходящие по качеству продукцию конкурентов. В результате постоянного новаторства лидеры по продукту могут время от времени создавать продукты, к появлению которых рынок еще не готов… Для того чтобы обеспечить признание рынком новых продуктов, можно воспользоваться известностью торговой марки.

● Функциональность. От таких лидеров по продукту, как Sony , мы ждем дополнительных функций в каждой следующей их новинке. В конце концов мы становимся их постоянными клиентами не из-за цены, которая вероятнее всего будет выше, и не из-за уровня обслуживания. Чтобы узнать, оправдывает ли компания ожидания клиентов, можно определить, сколько требований клиентов удовлетворено» [4, с. 118].

Третья группа стратегических процессов – операционный менеджмент. У компаний, лидирующих по продукту, издержки процессов операционного менеджмента не являются самими низкими в отрасли. Уровень издержек отнюдь не является существенным конкурентным преимуществом таких компаний. Вместо этого лидеры по продукту фокусируются на четырех главных целях в сфере операционного менеджмента, которые помогают поддерживать их стратегию, – обеспечение мощностей для быстрого роста, гибкие надежные процессы, быстрое внедрение новых продуктов, эксперименты на действующих производственных линиях и усовершенствование.

Операционные процессы должны иметь такие мощности, которые могут обеспечивать постоянное внедрение новых продуктов. Р. Каплан и Д. Нортон, в частности, указывают на то, что эти процессы должны быстро перестраиваться, причем таким образом, чтобы возможные ограничения производственной мощности не повлияли на проникновение в новые сегменты рынка. Другими словами, у компании должен быть определенный резерв мощностей, который можно использовать для выпуска новый продукции, с одной стороны, а с другой – иметься возможность оптимального распределения мощностей по всей линейке продуктов для покрытия спроса в старых и новых сегментах рынка. Операционные процессы также должны быть гибкими, чтобы обеспечить небольшие изменения характеристик товаров, которые диктует рынок, и позволять экспериментировать на линиях с целью сокращения производственных издержек, как только удастся добиться устоявшихся качеств продукции.

Поэтому гибкость и усовершенствование операционных процессов более важны для компаний со стратегией лидерства продукта, чем низкозатратное производство стабильных товаров. Прибыли от инновационных характеристик новых продуктов с избытков покрывают высокие производственные издержки. Однако негибкие операционные процессы, которые тормозят внедрение или наращивание производства инновационных продуктов, обойдутся такой компании потерями высоких прибылей и доли рынка [3, с. 347].