Мэри Кэй Эш - Mary Kay®:путь к успеху

Часто люди чувствуют себя неловко, когда в разговоре возникает пауза. Им кажется, что они должны срочно что-то сказать. Если бы они промолчали, их собеседник мог бы что-то пояснить или предоставить дополнительную информацию. Иногда обоим бывает полезно несколько мгновений помолчать и подумать. Пауза в разговоре может стать долгожданной передышкой. На самом деле непрерывная беседа может сигнализировать о каких-то серьезных проблемах.

Многие руководители делают ошибку, строя отношения с сотрудниками в соответствии с моделью "начальник—подчиненный", которая напоминает отношения преподавателя и студента. Однако, хотя учитель обычно стоит перед классом и говорит большую часть времени, хороший преподаватель умеет и внимательно выслушать, так же как и хороший руководитель. Выстраивание отношений на авторитарной основе ведет к возникновению противопоставления "мы—они". Коммуникация становится неэффективной, и никто не слушает друг друга.

Иногда только выслушать человека бывает недостаточно, а некоторых людей, наоборот, задевает, если вы пытаетесь узнать их мысли. Будьте деликатны, иначе вас сочтут чрезмерно любопытным. Порой лишь тонкая грань отделяет навязчивость от участия и интереса. Помня об этом, я, уловив суть проблемы, задаю один или два вопроса, а затем умолкаю и ожидаю ответа. Например, некоторое время назад эффективность работы одного из руководителей моей компании (назовем его Биллом) начала падать. До этого он всегда вовремя сдавал свои отчеты, однако вот уже несколько недель подряд опаздывал на работу и практически не проявлял активности на заседаниях комитета. Все это было для него весьма нехарактерно. Однажды, когда он у меня в кабинете объяснял причины несвоевременной сдачи отчета, я решила, что настало время поговорить по душам. Я вышла из-за стола, чтобы налить ему чашечку кофе.

– Билл, – сказала я, – ты один из наших ключевых сотрудников, ты работаешь у нас вот уже двенадцать лет, и, как мне кажется, за это время мы стали добрыми друзьями.

– Я тоже так считаю, Мэри Кэй, – тихо ответил он.

– Билл, мне небезразлично, что с тобой происходит. Ты всегда так добросовестно относился к работе, что мы сейчас во многом зависим от результатов твоего труда. Но в последнее время ты просто сам на себя не похож.

Он ничего не ответил, поэтому и я замолчала и сделала глоток из своей чашки.

– Какие-то проблемы дома? – поинтересовалась я. Он покраснел и спустя несколько мгновений кивнул.

– Я могу чем-то помочь?

Тогда он рассказал мне, что он сильно переживает, так как доктор обнаружил у его жены опухоль, и что он собирался мне об этом рассказать, потому что понимал, что это отрицательно отразится на его работе. Я уверена, что ему было необходимо облегчить душу, и мы с ним проговорили больше часа. После этой беседы он, очевидно, почувствовал себя лучше, и в дальнейшем качество его работы значительно повысилось. Хотя я и не решила его проблему, однако для нас обоих было полезно ее обсудить.

Насколько далеко может зайти руководитель в обсуждении с сотрудником его личных проблем, могут решить только люди, которых это касается. Я не думаю, что руководитель и подчиненный могут день за днем работать друг рядом с другом, и между ними при этом не возникнут своего рода дружеские отношения. Разумеется, необходимо вести себя тактично и никогда не проявлять излишнего любопытства.

Если вы задаете вопросы, не переступая при этом границ деликатности, вы таким образом проявляете искренний интерес к словам другого человека. Доктор, задающий вам много вопросов, показывает тем самым, что он обеспокоен вашим здоровьем. "Скажите, когда вы впервые почувствовали эту боль в животе? – спрашивает заботливый доктор. – Чем вы в это время занимались? Что ели непосредственно перед тем, как заметили ухудшение самочувствия? Вам больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?" Задавая эти вопросы, он не только получает достаточно информации для постановки диагноза и выбора методов дальнейшего лечения, но и демонстрирует свою заботу. В Mary Kay® каждый сотрудник знает, что может в любое время прийти ко мне со своей проблемой.

Когда мы были очень маленькой компанией, я тесно общалась со всеми сотрудниками организации. В те дни было легко регулярно выслушивать каждого. Однако сегодня, когда у нас так много сотрудников, это стало физически невозможно. Тем не менее каждый сотрудник по-прежнему важен и должен быть услышан. Поэтому мы внушаем нашим руководителям – посредством регулярных тренингов, – что умение слушать для них всегда должно быть одним из основных приоритетов.

Сегодня наш штат Независимых Консультантов является бесценным ресурсом, источником новых идей. Мы постоянно поддерживаем контакт с нашими Независимыми Консультантами по красоте, поощряя их сообщать нам о своей оценке происходящего. Многие Независимые Лидеры бизнес-групп, например, публикуют ежемесячные информационные бюллетени или сводки новостей. Нередко прозвучавшие в них идеи затем включаются в публикации компании, всегда со ссылкой на первоисточник. Мы все время получаем обратную связь от Независимых Консультантов. Они каждый месяц подают нам сотни идей. Хотя невозможно использовать их все, мы выражаем им нашу искреннюю благодарность за то, что они делятся с нами своими мыслями.

Высшая позиция для Независимых Консультантов – Независимый Национальный Лидер. Для него умение слушать также является одним из важнейших приоритетов. Практика показала, что наиболее эффективный механизм коммуникации для этой группы сотрудников – проведение ряда консультационных семинаров в узком кругу. В ходе таких встреч мы просим участников обмениваться идеями и предлагать стратегические решения. Поскольку Независимые Национальные Лидеры постоянно лично общаются с Независимыми Консультантами по красоте и Лидерами бизнес-групп, они могут обеспечить нас всей полезной информацией.

Очень важно поощрять людей к обратной связи, однако при этом необходимо придерживаться трех правил:

1. Слушать то, что вам говорят.

2. Подтверждать получение всей присланной вам корреспонденции.

3. Обеспечивать должное признание авторам всех ценных предложений.

Прислушиваясь к людям, работающим "в поле", мы можем сконцентрироваться на разработке той продукции, на которую есть (или будет) спрос, а следовательно, процесс разработки наших продуктов отличается от аналогичного процесса в других косметических фирмах, не имеющих преимущества такой обратной связи. Так, скажем, некая косметическая компания решила вывести на рынок новую подводку для глаз. После того как они произведут этот товар, они отдадут его своим сотрудникам, занимающимся маркетингом, со словами "Пойдите и продайте это". Затем они будут рекламировать новый продукт по телевидению, щедро оформлять рекламные витрины и стенды в магазинах, заказывать массовую рассылку рекламных материалов. Они будут пытаться сформировать спрос на свой товар уже после того, как он был произведен. Мы же, наоборот, знаем, чего хотят наши покупатели, еще до создания соответствующего продукта. Когда, например, мы пополняем нашу товарную линию новой водостойкой тушью, мы делаем это в ответ на пожелания, которые потребители выразили Независимым Консультантам.