Глеб Архангельский - Хронометраж: система персонального управленческого учета

Едва ли вам потребуются все перечисленные коэффициенты. Как правило, бывает достаточно выбрать несколько наиболее вам приглянувшихся. Кроме того, можно чередовать применение различных коэффициентов. Например, одну неделю обращать внимание на показатель качества делегирования, другую – планирования, и т. д. Подобным образом Бенджамин Франклин поступал с добродетелями и пороками, из полного списка выбирая на каждую неделю что-нибудь одно для более тщательной проработки.

Так что же теперь, всю жизнь вести хронометраж?!

Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из тайм-менеджерских семинаров, безусловно отрицательный. Постоянное использование всех описанных выше показателей не окупало бы соответствующих вложений времени. Умение применять показатели для повышения личной эффективности – это только первая степень мастерства. Высшая степень – умение обходиться почти или совсем без показателей, не теряя эффективности. В этом разделе мы опишем способы оптимизации аналитики «во времени», с помощью грамотного порядка ее применения. В следующем разделе будет показано, как оптимизировать систему «в пространстве» с помощью концентрации аналитики на наиболее важных участках личной работы.

Переменная сложность системы во времени.Наиболее простой способ «облегчения» системы без существенных потерь качества автор статьи подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать «дисциплинарную неделю», с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками, и т. д. В остальное время – минимум ограничений на питание и небольшое количество нагрузок для «поддержания тонуса». Таким образом, «дисциплинарные недели» помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже – применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях:

· в течение «предпроектного обследования»;

· во время периодических «дисциплинарных недель»;

· после существенных изменений в характере деятельности.

В первые 1-2 недели «предпроектного обследования» используется минимум коэффициентов, т. к. главная задача – выработка «чувства эффективности» вообще . Дальнейшие 3-4 недели – наращивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация «чувства эффективности». Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов. Критерий для отказа от коэффициентов дает «шкала обучения»:

1. Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонные разговоры».

2. Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

3. Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

4. Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете , когда разговор становится неэффективным.

Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом «дисциплинарные недели» служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности.

Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности бывает полезно, чтобы выявить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители, и т. д. Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например при приходе с улицы в помещение. Хронометраж – тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило.

Вынесение части операций на более высокие уровни планированияявляется наряду с переменной сложностью системы еще одним полезным способом оптимизации аналитики во времени. Например, в течение недели вы фиксируете на бумаге некоторую группу показателей, заносите соответствующие данные в Excel, вычисляете, строите графики… Все это довольно трудоемко. На уровне дня можно оставить только фиксацию, а перенесение в Excel, обработку, анализ данных перенести на уровень недели. Например, в субботу вы вводите все данные за неделю и обрабатываете их сразу. Это дает экономию на группировке мелких операций в один большой блок. Но самое главное – придает этой обработке данных особый смысл обзора всей недели в целом , благодаря чему многое вспоминается, неделя лучше оценивается как целостный период планирования, и в итоге – планирование следующей недели опирается на значительно более адекватную информацию о предыдущей.

Хронометраж – не самоцель, а инструмент получения информации и выработки «мышления, направленного на эффективность».

До сих пор мы говорили о «сплошной» аналитике, сложность которой изменялась только с течением времени. На рисунке эта ситуация изображена левой группой фигур: две кратких по времени и сложных по аналитике «дисциплинарных недели», время между которыми заполнено более простой аналитикой. При этом аналитика «накрывает» все дела, независимо от их характера.

Упрощение системы возможно также «в пространстве». Фактически мы уже имели с ним дело, когда из «времени брутто» выделили «время нетто» и работали уже только с ним. То есть мы отсеяли некий «мусор», исключили его из анализируемого времени. В более общем виде правило будет следующим: изменять глубину аналитики в зависимости от характера анализируемых дел , проектов, «статей расходов» времени.

Правая группа фигур изображает такую «диверсификацию»: абсолютно все расходы времени покрыты только очень тонким слоем аналитики, скорее всего это даже не аналитика, а просто фиксация происходящего.

При этом дела какого-то определенного вида (лежащий вдоль оси времени кирпич) на протяжении всего времени анализируются более подробно – например, это анализ всех дел, относящихся к чисто менеджерской части работы (делегирование, контроль, мотивация, ит.п.) Для тех же задач, которые хозяин системы выполняет как специалист, он не считает необходимым глубокий анализ, т. к. его компетенция как специалиста значительно выше, чем как менеджера.

Наконец, на протяжении небольшого времени (стоящий кирпич) все дела анализировались достаточно подробно. Например, менеджер вел ответственный проект и решил тщательно изучить организацию своей работы над проектом, чтобы учесть эту информацию в будущем (напомним, что такой анализ совсем не обязательно проводить в течение самого проекта, достаточно просто фиксировать происходящее, а собственно анализ отложить до более спокойного времени). Отметим, что по-проектная аналитика, когда изучается набор данных о расходах времени на какой-либо проект, задачу, часто бывает более удобной и информативной, чем аналитика по календарным периодам, т. е. исследование расходов времени за неделю, месяц, и т. п.