Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Джерри кивает.

— В целом все так. Лучшим решением было просто попросить вас написать эту маленькую функцию. Когда я увидел вашу цену в сто тысяч долларов, я был в бешенстве. Это ведь была такая маленькая функция! И не спорьте со мной.

— Я помню это случай, — смеется Скотт. — Ленни настаивал, что никто, кроме него, написать ее не сможет… И она была настолько особенной, что мы ее нигде больше использовать не смогли бы. Поэтому я и дал такую цену. На самом деле, я надеялся, что она вас отпугнет. Ленни был настолько занят, что его время было для нас более ценным, чем те сто тысяч долларов. Джерри улыбается и отвечает:

— Я чуть не отменил свой запрос тогда. Я подумывал о том, чтобы создать для этих целей модель в Excel. К счастью, моя директор по производству сумела убедить меня, что это было практически невозможно. Эта функция была нам просто необходима как элемент программы ERP.

Она напомнила мне, что мы собирались прилично заработать на этом. В общем, она меня убедила.

— Как только новая функция была установлена, — продолжает свой рассказ Джерри, — мы перешли к делу. Объявление о том, что мы принимали заказы со сроком исполнения в четыре недели, сделало нас весьма популярными. Наши продажи резко подскочили. Сфокусировавшись на узком месте, мы смогли улучшить его работу. Это открыло нам глаза — мы обнаружили, что могли произвести с тем же количеством рабочих больше, чем можно было себе представить. Когда продажи выросли еще больше, нам пришлось довольно регулярно выводить ночные смены в узком месте и на еще двух участках.

— Как бы то ни было, меня расстраивало, что наши клиенты отказывались доплачивать десять процентов за срочность. В итоге у самых больших клиентов доплата свелась к несчастным двум процентам. Дела у нас шли прекрасно, но эти скупердяи просто бесили меня.

«Кто бы жаловался», — с улыбкой подумала Мэгги.

— В прошлом году вы пришли к нам с еще одной странной просьбой… — подсказывает Ленни.

— Да, — продолжает Джерри, — как я сказал, я постоянно думал о рынке. Меня не оставляло желание получить больше за большую выгоду для клиента. Предложение срока в четыре недели было привлекательным, но не достаточно привлекательным для того, чтобы заставить клиентов платить намного больше. Тогда я задался вопросом, при каких обстоятельствах клиенты были бы готовы заплатить нам любую цену, которую мы попросим.

— Когда проблема возникает в самый последний момент, и проект тормозится из-за какой-то одной детали, — уверенно отвечает Мэгги.

— Именно! — Джерри с уважением смотрит на Мэгги. — Я понял, что, взяв на себя четкое обязательство выполнить срочный заказ клиента, даже если он нужен ему всего через одну неделю, мы создадим клиенту очень привлекательную подстраховку на случай возникновения у него серьезных проблем. Доплата размером в тридцать процентов за срочные заказы никого не смутит. Разумеется, я был готов сделать такое предложение только тем клиентам, которые обещали перевести все свои объемы закупок на нас.

— Но возникла одна небольшая проблема. Я собрал рабочую группу, а также всех своих ключевых людей и задал им вопрос: как можно отгружать до четверти всех заказов в течение одной недели, не сорвав при этом ни одной другой отгрузки?

— И что они сказали? — интересуется Мэгги.

— Они сказали, что это «абсолютно невозможно, даже и говорить не о чем!». Мне понравился их ответ, потому что подобная реакция была бы и у наших конкурентов. Я просто попросил их хорошенько подумать.

— Вы так сильно верите в возможности своих людей? — спрашивает Скотт.

— Да, — отвечает Джерри с улыбкой. — И я знал, что они знают, где искать решение.

— Управление буфером? — спрашивает Ленни.

— Совершенно верно!

В ответ на немой вопрос Скотта, Ленни объясняет:

— Это продолжение метода «Барабан-Буфер-Канат». Когда ты хочешь спрессовать сроки производства настолько, что отставания, вызываемые Мерфи…

— Ты имеешь в виду, — пытается уточнить Мэгги, — что-то вроде поломки станка?

— В общем, да, — подхватывает Джерри. — Но меня интересуют более рутинные вопросы. Видите ли, у нас очень редко бывает так, что какой-то станок ломается и простаивает больше одного дня. При этом ситуации, когда какой-либо заказ застревает в очереди на два, а то и три дня, возникают регулярно. Если вы намерены гарантированно выпускать значительную часть заказов в течение всего одной недели, вы должны знать, как поступать в таких ситуациях. С одной стороны, вам часто приходится «проталкивать» те или иные заказы без очереди. Но с другой стороны, если вы постоянно перекраиваете план производства, вы создаете хаос. Выход в том, чтобы дополнить систему планирования системой исполнения.

— Мы обновляем планы производства в нашей системе «Барабан-Буфер-Канат» один раз в неделю, — продолжает Джерри.

— Обновленный план становится основой нашей работы на неделю. Разумеется, мы оставляем достаточно резервных мощностей в узком месте, для того чтобы срочные заказы не нарушали первоначальный план, а просто добавлялись к нему. Запуск материалов в производство и работа узкого места всегда следуют установленному плану.

— В дополнение к этому в режиме реального времени работает система управления буферами. Исходя из планов производства и текущей информации о работе нескольких ключевых ресурсов, все знают, что для них наиболее важно в каждый конкретный момент времени.

Джерри подается вперед:

— Это ключевой момент. Все, в том числе и вспомогательные функции, постоянно следят за буферами. Как только у кого-то возникает очередь или встает вопрос о том, что делать дальше, он обращается к буферам.

— Если вам интересно, могу дать почитать свои книги об управлении буферами, — говорит Ленни Скотту и Мэгги.

— Мне интересно, — говорит Скотт, — Идея о том, что система исполнения может быть отделена от системы планирования, мне раньше в голову не приходила, — признается он.

— В этом-то и проблема! — произносит со стоном Джерри.

— Поэтому нам и пришлось платить вам кучу денег за то, чтобы ваши программисты помогли нам разработать эту систему.

— Ленни, ты этим занимался лично?

— Нет, — отвечает за него Джерри. — Я заплатил вам эти безумные деньги не за саму работу по программированию, а за увеличение числа подключенных пользователей. Поверьте, если бы мои люди не убедили меня в необходимости полной интеграции этой системы с ERP, я бы ни за что не заплатил вам за такое большое количество параллельных пользователей. До сих пор не понимаю, почему это так дорого стоило.

— Это помогло вам заработать больше? — улыбаясь, спрашивает Скотт.

— Еще бы! — лицо Джерри снова расплывается в улыбке. — Вот вы, например, гордитесь тем, что ваши продажи растут на сорок процентов год. А наши, я думаю, в этом году вырастут еще на семьдесят пять процентов.