Николай Дорощук - Рабочая книга супервайзера

К каждому лекарству есть период привыкания. Мы знаем из своего опыта, что лекарство, которое мы принимали раньше, например от насморка, сейчас уже не действует, и мы ищем новое. Возможно, ваше начальство уже привыкло к тому, что увольняются специалисты?

Если вы все же хотите зарабатывать больше, чем 600 у. е., то вам необходимо стать специалистом более высокой категории, например супервайзером, или руководителем отдела продаж, или ТОР-менеджером. У каждого своя максимальная планка заработной платы, за исключением ТОР-менеджеров, которые имеют долевое участие в бизнесе.

Но если вы не хотите быть зависимым от начальства, постройте свой бизнес: возьмите людей, дайте им процент, и через какое-то время наемные люди, работающие на вас, будут задавать мне вопрос, которым начинается эта статья.

В прошлом месяце открылся новый магазин, соответственно, наш торговый представитель договорился о продаже нашей продукции в этот магазин. При заключении договора были оговорены условия оплаты (по факту), но так как магазин только открылся, то разрешили оплачивать от поставки до поставки. Но в новом магазине половина продукции не продалась, и клиент не пожелал оплачивать поставленную продукцию, хотя сразу был предупрежден о том, что возвратов и обменов не будет. Как поступить в данной ситуации?

Прежде всего, зададим себе вопрос: «Что побуждает заказчика вести себя подобным образом?» Ответ, скорее всего, однозначен: «Нет в достаточном количестве оборотных средств». Понять заказчиков можно, ведь преимущественно все они работают на оборотных деньгах поставщиков, так как своих не хватает, а тем более для нового магазина.

Все имеющиеся средства ушли на строительство магазина, его ремонт, закупку оборудования, разрешительные документы и т. д. Так поступают не только мелкие магазины, но и крупные гиганты, которые требуют от поставщиков на этапе открытия магазина большей отсрочки платежа или товарного кредита.

Можно понять и поставщика, который хочет приучить заказчика к своевременному расчету. Как же быть? Бить морду я не призываю, ведь в будущем вы снова захотите работать с этим заказчиком. Но и не призываю быть мягким: «Я вас понимаю и готов потерпеть до тех пор, пока у вас появятся деньги». Для того чтобы найти оптимальный выход из этой ситуации, необходимо понять, где вы допустили ошибку. Ошибку я вижу в том, что торговый представитель «перегрузил» заказчика.

Заказчик своевременно возвращает деньги в следующих случаях:

1. Если есть договоренность о схеме работы,а не об отсрочке платежа. В данном случае торговый представитель это сделал.

2. Если сделан правильный заказ.Остатки на момент визита должны составлять не более 20 %, а при открытии нового магазина —10 %. Ведь как мы уже знаем, преимущественно все заказчики работают на оборотных средствах поставщика. А 20 % — это минимальная наценка магазина (10 % — наценка при открытии нового магазина).

3. Если торговый представитель настойчиво требует деньги.Из ваших слов я понял, что ваши торговые представители так и поступают.

4. Если вы являетесь приоритетным поставщиком.Скорее всего, вы тоже приоритетный поставщик, так как указываете, что работаете по предоплате.

В вашем случае торговый представитель перегрузил заказчика (остатки 50 %). В данной ситуации заказчик отказывает вам в возврате денег, ведь вашего товара еще хватит до следующего визита. В этот момент заказчик преимущественно возвращает товар тому, чьи остатки минимальны или товар уже продался. Кроме этого поставщики, которые не перегрузили заказчика, завоевывают большее доверие (срабатывает психологический фактор — товар продается).

Если вы в этот момент будете настойчиво требовать деньги, то со стороны это будет выглядеть как вымогательство: «Давай деньги! Не важно, что мой товар не продался. Мне нужны деньги». Если заказчик и отдаст вам деньги, то в будущем, скорее всего, поступит с вами так же жестко — откажет вам в дальнейшем сотрудничестве.

Я рекомендую вашему торговому представителю признать свою ошибку — перегрузил заказчика и договорился о новом сроке возвращения задолженности. В момент, когда торговый представитель будет делать новый заказ, пусть обязательно договорится о новой схеме работы.

Будучи торговым представителем компании «Кока-Кола», я всегда говорил заказчику: «Для меня не важно вам продать, для меня важно, чтобы мой товар продавался у вас».

Как построить бонусирование торговых представителей по брендам, если их 11? Верный ли путь, если за каждую позицию в случае ее выполнения торговый представитель премируется 20 у. е., а за невыполнение штрафуется 10 у. е.? При этом супервайзер за выполнение каждого бренда получает 10 у. е., а за невыполнение платит штраф 5 у. е.?

Максимальный бонус у торговых представителей при выполнении 11 брендов — 250 у. е. А у супервайзеров — 300 у. е. Эффективна ли данная схема? Если у вас на практике были иные варианты, смогли бы вы их изложить?

Какие бы бонусы вы ни предоставляли, торговый представитель все же выберет несколько (те, которые ему легче продавать и на тех позициях, на которых он увидит реальный и больший заработок).

Во многих случаях и торговый представитель, и супервайзер пойдут на потери (штрафы), лишь бы чувствовать себя комфортно.

Когда мы вводим ту или иную схему заработной платы (дополнительные бонусы, или штрафы), мы хотим «заставить» персонал сконцентрировать внимание на всех позициях, чтобы они выполнили поставленные планы. Человек может сконцентрировать свое внимание максимум на 2–3 производителях (брендах). Чтобы это проверить, я хочу, чтобы вы выполняли и контролировали одновременно несколько действий:

• освещенность экрана монитора;

• степень нажатия на мышку;

• позу вашего тела;

• количество предметов на вашем столе;

• ритм вашего дыхания.

В какой-то момент времени вы теряете степень контроля над тем или иным действием. Ведь чтобы выполнить качественно какое-либо действие, вам необходимо сконцентрироваться на нем, но при этом вы теряете контроль над другими действиями. То же самое происходит и в работе торгового представителя и супервайзера. Для того чтобы выполнить качественную продажу по одной группе товара, им необходимо сконцентрироваться на этой группе, II только после того как завершены все действия по данной группе товара, они могут переключить свое внимание на другую группу.

Но здесь работает закон «усталости», который работает тем сильнее, чем больше вы концентрируетесь на одном действии. Например, держите под контролем освещенность экрана в течение 1 минуты.