Сергей Чернышев - Россия суверенная. Как заработать вместе со страной

• Среднегодовые темпы роста капитализации —

30 %.

• Капитализация фондов под управлением ГУК ПН спустя три года – 20–45 миллиардов у. е. [26] Без учета возможности перехода новых фондов под управление ГУК ПН в период реализации «демонстрационного проекта» в 2009–2011 годах.

Отсюда следуют задачи на технологическийпериод программы – 2007–2009 годы:

• Технологизировать используемый нами стандарт управления собственностью, конкретизировать типологию предпринимательских проектов, запустить первую IT-версию для управления потоком проектов.

• Собрать под управлением региональные и отраслевые комплексы активов с общим объемом капитализации от 10 миллиардов у. е.

• Выйти на уровень ежегодного прироста их капитализации не ниже 30 %.

Реализация программы, о которой идет речь, началась не вчера. Разработка и практическое внедрение институциональных методов и стандартов управления собственностью преемственно ведутся с 1983 года.

Какие этапы прошла наша деятельность в 1983–2006 годах? С какими проблемами мы столкнулись, чему научились на каждом из них?

Понимание этого важно по трем причинам.

Во-первых,история деятельности содержит в свернутом виде правильную структуру ее предстоящего этапа. За двадцать с лишним лет работы мы смогли детально прощупать всю структуру проблемы собственными руками. Конструкция эффективной управляющей компании, призванной обеспечить достижение поставленных задач в установленные сроки, должна быть зеркальным отражением этой структуры. При этом нужно отдавать себе отчет: прямых прецедентов таких УК не существует, списать не у кого.

Во-вторых,необходимо проанализировать набор компетенций и ресурсов, которыми мы располагаем, чтобы убедиться, что задуманное предприятие не является авантюрой.

В-третьих, нас особо интересует история неудач, она полезнее истории успехов. [27] Мемуарная составляющая в последующем повествовании опущена. Задача оценки личных вкладов не ставится.

1983–1987. Идеологический этап. В ответ на призыв Юрия Андропова мы предприняли попытку разработать и предложить партийно-государственному руководству реформистскую идеологию модернизации страны. В серии докладов «на самый верх» была сделана реконструкция подхода немецких классиков и Маркса к институтам собственности и управлению собственностью. На этой основе вполне возможен был перевод страны на рельсы постиндустриального развития без водевиля с отречениями от социализма и самосносом крыши.

С формальной точки зрения попытка увенчалась полным успехом. Мы вступили в прямой диалог по содержанию предложенной концепции (что сегодня кажется немыслимым) со многими представителями высшего руководства партии и правительства, включая членов Политбюро и зампредов Совмина. Сотни часов плодотворных дискуссий за четыре года. Мы встретили понимание и поддержку.

Однако, как выяснилось, в советском обществе в тот период отсутствовали институты трансформации идеологии в стратегическое действие. Четверо из наших номенклатурных собеседников [28] Александр Бессмертных, Филипп Бобков, Владимир Каменцев, Анатолий Черняев. независимо друг от друга в разное время совершили один и тот же акт гражданского мужества: сложили подготовленные материалы в папку и отправились к первому лицу. На том, если опустить трагикомические детали, все и закончилось.

Документальные итоги нашей первой пятилетки, включая закрытые доклады и записки руководству страны, в 1989 году опубликованы в книге «После коммунизма» (под псевдонимом С. Платонов).

Разработанные в этот период концепции, идеологемы и модели образовали долговременный фундамент для дальнейшего развития программы. Будущее подтвердило их адекватность. В частности, именно в этом направлении двинулся в 90-е годы мировой мейнстрим «новой институциональной экономики».

1987–1989. Стратегический этап.Мы решили самостоятельно создавать институты и инструменты прямого стратегического действия на основе разработанной концепции и идеологии. Вначале был подготовлен и проходил согласование с высшим руководством проект Международного фонда им. Маркса (по аналогии с немецкими фондами Аденауэра и Эберта). Затем по тактическим причинам был взят курс на формирование Международного фонда «Культурная инициатива», учрежденного американским Фондом Сороса и советскими Фондом культуры и Фондом мира. Организация действовала по модели инвестиционного фонда, осуществляя конкурсный отбор и финансирование проектов (при этом не ставилась задача извлечения прибыли). Правление, экспертные советы и аппарат «Культурной инициативы» состояли только из советских граждан. Представитель Сороса в фонде имел право вето (которым, кстати, ни разу не воспользовался). В 1989 году фонд проанализировал свыше пяти тысяч заявок и осуществил финансирование около 200 проектов на общую сумму 25 миллионов долларов. Были реализованы программы «Экономическая инициатива», «Правовая культура», «Гражданское общество», программа грантов, поездок и приобретения оборудования для ученых, издательская и целый ряд других. Деятельность фонда разворачивалась в условиях острой многосторонней борьбы.

В 1988 году на базе фонда и созданного нами ранее подразделения во ВНИИ внешнеэкономических связей

(оно напрямую подчинялось зампреду Совмина СССР Владимиру Каменцеву) был инициирован стратегический проект «Открытый сектор в советской экономике». Проект лично курировал председатель Совета министров Николай Рыжков. Он докладывал о ходе работ Горбачеву. Руководство проектом осуществлял международный комитет, в шести профильных комитетах над важнейшими разделами проекта трудились около сотни экспертов, включая представителей 16 стран. Опираясь на Каменцева и Бессмертных, конструктивно взаимодействуя с Соросом, мы смогли построить механизм контроля над содержанием проекта.

К концу 1989 года все усилия ушли в песок. [29] В начале 1989 года Рыжков, испытавший острый личностный кризис во время катастрофического землетрясения в Армении, отошел от руководства проектом. Кандидатура Каменцева была провалена во время первого утверждения состава правительства на скандальном заседании Совета народных депутатов. Горбачев потерял к проекту интерес, переключившись на программу «500 дней» (которая тоже разрабатывалась при поддержке фонда). Затем он отказался и от нее. Предлагать стратегические решения было уже некому.

От этого этапа, несмотря на его предсказуемый конец, программа унаследовала формы работы в публичном пространстве, отработанные PR– и GR-технологии и набор инструментов стратегического проектирования. С тех пор они неоднократно применялись – и при администрации Ельцина, и во времена Путина, неизменно подтверждая, что можно эффективно осуществить выход практически на любой уровень руководства, хотя само по себе это успеха не гарантирует.