Олег Тиньков - Я такой как все

В 2006 году мы расширили сеть всего на два ресторана. Причем если в Ростове-на-Дону инвестировал я сам, то в Тольятти собственником стала компания «Рестория» самарского бизнесмена Александра Терентьева.

Забегая вперёд, скажу, что позже оба франчайзинговых проекта пришлось закрыть. Франчайзинг ПОКА не работает в России, и мы не стали исключением. Кроме того, владельцы ресторанов не выполняли контракты. Короче, кошмар. И если с Терентьевым по самарскому ресторану мы отлично поработали, то в Тольятти ничего хорошего не получилось. Он связался с политиками и попал в сложное финансовое положение.

В 2009 году я решил «закрыть кран» и прекратить заниматься ресторанным бизнесом

С девушками на открытии ресторана в Сочи в 2004 году

В том же году я отказался от предложения холдинга «Арпиком» Искандара Махмудова и Михаила Зельмана. Их нашёл Дмитрий Геркусов из инвестиционного банка «КИТ Финанс», которому я дал мандат на поиск покупателя для сети ресторанов. «Арпиком» предложил за сеть 22 миллиона долларов, но у нас с Зельманом не получилось «химии». Он повёл себя странно, местами вызывающе, и я отказал. Потерял ли я? Конечно, и много. Жалею ли я? Нет. Это мой принцип – делать бизнес с приятными мне людьми и держать слово, или, как говорили у нас в Ленинске-Кузнецком, «отвечать за базар». Если б я был более рационален, то провёл бы ту сделку. Но смогу ли я в будущем в похожих обстоятельствах сделать по-другому? 100 процентов – нет. Я стал искать другого покупателя, не стараясь расширять сеть, так как моим приоритетом уже стал финансовый бизнес – в 2006 году я стал развивать банк «Тинькофф Кредитные Системы».

2007 год оказался самым лучшим в истории сети с точки зрения финансовых показателей. Выручка составила 800 миллионов рублей, хорошо работали рестораны в Казани, Сочи, Москве, Самаре, Екатеринбурге.

С того момента открылся всего один новый ресторан «Тинькофф» – в Петербурге, на Варшавской улице, дом 23. В проект на 300 посадочных мест площадью 1000 квадратных метров мы вложили 40 миллионов рублей. Конечно, он должен был отличаться по дизайну от ресторана на Казанской улице. Стены покрыли деревом кумару, в отделке бара использовали состаренный натуральный мрамор, на стойках бара – латунную керамику, столешницы сделали из дуба, на потолок поместили прожекторы. В интерьере применили гнутую металлическую сетку, полупрозрачную материю, пивные бочонки и поталь. Ресторан получился красивый и современный, но финансовыми показателями не радовал.

В 2007 году президент нашего банка Оливер Хьюз познакомил меня со своим другом Глебом Давидюком, партнёром фонда Mint Capital. Такие фонды занимаются private equity, то есть покупают доли в непубличных компаниях, помогают им вырасти, а затем продают свои доли либо на первичном размещении акций, либо стратегическому инвестору.

В России к тому моменту Mint Capital инвестировал в такие компании, как UCMS, «Фруже», «Моне», «А-Депт», Verysell, Maratex, «Элекснет», Gameland, ABBYY, «Студия 2В», «Адваком», ParallelGraphics, jNetX. Mint Capital выбирает компании, находящиеся в стадии активного развития с годовым оборотом от 10 до 100 миллионов долларов. «Тинькофф» подходил под их критерии, и мы стали думать о партнёрстве.

Закончились эти размышления тем, что в августе 2008 года Mint Capital инвестировал в сеть ресторанов 10 миллионов долларов, купив 26 процентов акций компании для региональной экспансии. Миноритарным партнёром выступил работавший у Олега Дерипаски Максим Соков, с которым меня познакомил финансовый директор банка Валентин Морозов. А дальше… дальше произошла Великая сентябрьская революция в сфере потребления в целом и в ресторанной индустрии в частности. Осенью 2008 года в стране начался кризис. Компании начали увольнять людей, люди стали меньше тратить, из-за этого уже другим компаниям пришлось увольнять людей. Всё началось, конечно, не в один момент, а зрело в мировой экономике долго. Уже в 2007 году мы в банке видели, как трудно стало занимать деньги и за границей, и в России. Но реальный сектор в стране почувствовал кризис только в конце 2008 года.

Кризис надавил на больные точки в компании, стали видны все ошибки менеджмента. Я в последние годы перестал следить за компанией, и менеджеры работали плохо. Стали ввязываться в новые дорогостоящие стройки в местах, где ресторанов быть не должно. Делали поставщикам ненужные предоплаты. Качество кухни не всегда соответствовало лучшим стандартам «Тинькофф». Официанты стали хуже обслуживать посетителей.

Мы с Глебом решили заменить генерального директора Алексея Яценко. Первым кандидатом был парень из McDonald 's, вторым – из пивной индустрии, Евгений Шалагинов. После собеседований я склонился к первому, а Глеб – ко второму. В итоге я уступил, и мы взяли Шалагинова, потому что Глебу показалось, что у него лучше развиты предпринимательские качества.

Затем мы увидели, что компания больше не в состоянии платить за аренду по прежним ставкам, и поехали с Глебом в «Тройку Диалог», говорить с Павлом Теплухиным: «Павел, ты ж понимаешь, долго терпеть убытки мы не будем. Посмотри, что происходит в мире, в стране. Это очень сильно отразилось на ресторанах. Мы в убытке. Если закроем сеть, ты вообще потеряешь аренду. Давай снижать ставки».

Переговоры привели к тому, что с первого января 2009 года «Тройка» серьёзно снизила нам арендную ставку. Это позволило неплохо сэкономить за весь год, но так и должно быть: в кризис арендодателям надо идти навстречу клиентам.

В феврале 2009 года пришлось закрыть ресторан в Ростове-на-Дону. Почему? После продажи пивного бизнеса я не появлялся в России и пропустил неправильное решение Алексея Яценко об открытии этого ресторана в июне 2006 года. А в сфере услуг есть три правила: локейшн, локейшн и локейшн. То есть для ресторана принципиально важно МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ. Традиционно ростовчане ездят отдыхать на правый берег Дона, а мы арендовали 1500 квадратных метров на левом берегу. Плюс само место оказалось неудачным – в торгово-офисном комплексе на Будённовском проспекте. И местный руководитель оказался слабым. Финансовые результаты там всегда были неважные, а в кризис – тем более.

В марте 2009 года мы продали оборудование и франшизу новосибирского ресторана инвестиционной компании «Блок» Вольдемара Басалаева, того самого, с которым в 1991 году я возил машины из Сибири в Питер. Там была задолженность перед арендодателем, и по большому счёту из Новосибирска мы вышли в ноль, сохранив доход в пять-шесть процентов от оборота за пользование брендом.