Милинд Леле - Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

Нагеш с улыбкой ответил:

– Я выбирал себе новую машину и зашел в представительство Lexus. Они дали мне ключи от автомобиля и предложили: «Почему бы вам не взять его на выходные?» Так и сказали! Я ездил на нем все выходные, а в понедельник купил.

– Прости мое любопытство, но сколько ты за него заплатил?

– Это самое интересное в моей истории. Я уже собрался выложить больше $50 тыс. за новый Mercedes. Однако Lexus обошелся мне всего в $38,5 тыс. Я впервые в жизни сэкономил, покупая автомобиль представительского класса!

По воле случая спустя две недели я разговаривал с другим своим приятелем (назовем его Гансом), топ-менеджером Mercedes из Нью-Джерси. Я рассказал ему, что недавно сидел за рулем Lexus.

– Ну и как? – поинтересовался Ганс.

– Если честно, я был потрясен. Ощущение такое, словно я вел свой S-Class: та же легкость управления, а стереосистема даже лучше. На вашем месте я бы обеспокоился. Lexus ничуть не хуже S-Class, а стоит на четверть дешевле.

Однако Ганс остался невозмутимым.

– Да, хорошая машина, – согласился он, – но, в сущности, это просто Toyota. Как только шумиха уляжется, потребители вернутся к Mercedes. А что касается того, будто она ничуть не хуже твоего S-Class, – продолжал Ганс, – то позволь с тобой не согласиться. S-Class больше и обладает лучшими техническими характеристиками. В конце концов, он спроектирован для поездок по автобану на скорости 120 миль в час. Ты можешь представить себе езду на Lexus с такой скоростью?

Я еще не успел ответить, а Ганс продолжал:

– Правильнее сравнивать этот автомобиль с нашей моделью E-Class. Она всего на $5 тыс. дороже Lexus, но клиенты с удовольствием заплатят эту разницу за качество и престиж Mercedes.

Наш разговор перешел на другие темы, но я подумал: «Те, кто работает в Mercedes, явно страдают манией отрицания. Хотел бы я, чтобы Lexus превратился в акции, – тогда я сорвал бы большой куш».

Конечно, весть о новом Lexus быстро распространилась среди американских покупателей автомобилей.

Так, в штате Калифорния Mercedes-Benz господствовал в секторе дорогих автомобилей с начала 1970-х годов. В 1988 году в этот сектор пришел Lexus. К 1993 году он стал лидером на Западном побережье, а затем и в других регионах США. Mercedes утратил свою монополию на автомобили представительского класса.

Самое странное в этой истории, что Mercedes отказался от монополии без единого выстрела. На самом деле компания вела себя так, словно хотела, чтобы Lexus завладел рынком.

Поначалу, как следует из комментариев моего друга Ганса, компания не обращала внимания на вызов, брошенный Lexus. В 1992 году Mercedes выпустила на рынок новую серию автомобилей S-Class. К сожалению, они были менее стильными (даже обычно щедрые на комплименты немецкие журналисты были разочарованы), более тяжелыми и менее надежными. В то же время компания Mercedes на $10 тыс. подняла цену на них. Теперь один автомобиль стоил почти столько же, сколько два Lexus.

Неудивительно, что Lexus сразу же поднял цену на $7 тыс. и тем не менее успешно продавал все произведенные компанией автомобили. Когда в 1993 году Mercedes предложила модифицированную модель S-Class по новой цене, время уже было упущено. Lexus стал лидером, а монополия Mercedes канула в Лету.

Что мешает великой компании Mercedes эффективно реагировать на угрозу, исходящую от Lexus?

Конечно, в некоторых случаях очевидная прибыльность монополии привлекает внимание конкурентов. Рано или поздно другие игроки заметят монополию и захотят в ней поучаствовать. Если в основе монополии лежит уникальный продукт, он может стать объектом копирования. От копирования, в числе прочего, пострадала и компания Mercedes: Lexus LS 400 был почти так же хорош, как ее автомобили, но при этом стоил дешевле. Этому трудно было что-либо противопоставить.

Бывает, монополия разрушается, потому что менеджеры не понимают природу своего бизнеса и факторы его успеха. Именно это произошло с American Express, руководство которой не смогло осознать, что рыночные барьеры, созданные законами штатов о ростовщичестве, куда важнее для их монополии, нежели сила их хваленого бренда.

Иногда монополию невозможно удержать из-за серьезных изменений в отрасли, конкуренции и поведения потребителей. Как было показано выше, вряд ли «большая тройка» телевизионных сетей могла долго сохранять контроль над новостными программами после появления современных технологий кабельной и спутниковой связи, а также изменения поведения потребителей, требовавших, чтобы им показывали новости чаще раза в день. Но случается, что эти изменения поддаются контролю, если, конечно, руководство корпорации готово менять стратегию в соответствии с требованиями обстоятельств.

В 1967 году компания Raytheon приобрела Amana для запуска своей новой технологии производства микроволновых печей. Этот шаг полностью оправдал себя. К началу 1970-х годов принадлежащий Amana бренд Radarange доминировал в своей категории: его доля на американском рынке СВЧ-печей составляла более 65 %. Однако к 1976 году эта доля упала до 20 % рынка, а к 1980 году Amana ушла с рынка.

Что же произошло?

Проблема не была связана с качеством продукта или имиджем бренда. У Amana были лучшие печи и известный бренд. К несчастью, она пострадала от плохогоменеджмента на одном принципиально важном участке. В 1970-е годы происходило изменение каналов розничной торговли бытовой техникой. Потребители отказывались от традиционных дилеров, специализировавшихся на бытовой технике, в пользу универсальных магазинов и магазинов, торгующих товарами массового спроса. Однако президент Amana Джордж Ферстнер отказался продавать Radarange через универмаги. Он объяснил это следующим образом: «Не понимаю, как низкооплачиваемый продавец из Penney или Ward может адекватно представить и продать этот товар».

Упорное желание Ферстнера заставить потребителей приобретать товар у дилеров резко снизило популярность бренда Radarange, несмотря на взрыв на рынке микроволновых печей. Кроме того, это решение привело к искусственному повышению цен на печи Amana, что также вызвало сокращение объема продаж. В сущности, близорукость Ферстнера и других руководителей Amana стоила компании ее монополии.

Сегодня ту же ошибку, похоже, совершает компания Sun Microsystems. Sun стала лидером на рынке серверов, обеспечивая инженеров дешевыми мощными компьютерами с операционной системой Unix. (Название компании Sun расшифровывается как Stanford Unix Network – Сеть Стэнфордского университета.) При этом цены Sun были ниже, чем у Digital Equipment, IBM и других производителей мини-компьютеров. Во время бума Интернета и электронной торговли 1990-х годов без серверов Sun все бы остановилось.

Однако, когда сектор высоких технологий подвергся атаке со стороны открытых систем, и прежде всего Linux, операционной системы с открытым (доступным) исходным кодом, Sun отказалась приспосабливаться к новым условиям. Вместо того чтобы использовать стандартные процессоры Intel или IBM и перейти на открытую программную модель Linux, Sun настаивала на собственных, выполненных на заказ процессорах и патентованной версии Unix. При этом IBM и Hewlett-Packard начали кусать монополию Sun сверху, а снизу на нее нацелилась компания Dell Computer. Sun может попрощаться со своей монополией!