Милинд Леле - Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

История Revlon может служить наглядным примером того, как некогда мощный бренд может сесть в лужу, если менеджеры ориентируются не на монополию, а на стратегию.

Как ни крути, Revlon – крупнейший потребительский бренд. Компания тратит значительные средства на рекламу ($90 млн только в 2003 году). Для продвижения своих продуктов она использует гламурную, сексуальную рекламу в газетах, журналах, на рекламных щитах и на телевидении, приглашая для этого киноактрис и супермоделей, в частности Лорин Хаттон, Синди Кроуфорд, Джулиан Мур, Эву Мендес, Джейми Кинг и Холли Берри.

В течение нескольких десятков лет после основания компании в 1932 году ориентация на бренд оправдывала себя. В 1940 году оборот Revlon составлял $2,8 млн. За 1940-е годы он вырос в шесть раз, за 1950-е – в семь раз, а за 1960-е – в три раза. Вплоть до конца 1980-х годов Revlon оставалась высокоприбыльной компанией.

Однако в последние десять лет финансовые результаты компании были ужасающими. Она сообщала об убытках в течение последних пяти с половиной лет, а ее потери с 2001 года составили приблизительно $600 млн. За четыре года сменились три исполнительных директора. Стоимость акции упала с почти $60 в 1998 году до менее чем $3. Что же произошло?

Дело не в недостатке инвестиций. Revlon продолжает активно вкладывать деньги в продвижение своей продукции. Не идет речь и о плохом бренд-менеджменте. Даже те, кто критикует рекламу Revlon, считают, что последние кампании, подготовленные солидным креативным агентством Deutsch Advertising, были стильными, утонченными и красивыми.

На самом деле проблема Revlon связана с ритейлерами. Компания всегда ориентировалась на массовый рынок. Как пишет ее «биограф» Эндрю Тобиас, основатель компании Чарльз Ревсон «немного оживил серые и скучные будни среднестатистической домохозяйки». В отличие от таких производителей косметики, продаваемой в дорогих магазинах, как Helena Rubinstein и Elizabeth Arden, компания Revlon продавала свою продукцию через драгсторы и магазины товаров широкого потребления.

Однако после того, как произошла консолидация в секторе драгсторов и основными розничными продавцами Revlon стали Walgreens и Wal-Mart, прибыльность компании резко упала. Достаточно взглянуть на цифры. Норма прибыли такого дорогого бренда, как Estee Lauder, превышает 70 %, а у Revlon этот показатель на десять пунктов ниже. В категории престижных массовых товаров [22] В оригинале – masstige (от mass – «массовый» и prestige – «престиж»), или эксклюзивные товары, предлагаемые по ценам, приемлемым для массового потребителя (прим. перев.). , где работает Revlon, сильный бренд больше не гарантирует высокую прибыль. Walgreens и Wal-Mart нагрели руки, а компания Revlon осталась у разбитого корыта.

Руководство Revlon должно отвлечься от «стратегических» вопросов ( Не репозиционировать ли бренд? Не поменять ли рекламное агентство? Не изменить ли состав продукции, чтобы снизить издержки?) и ответить на один-единственный действительно важный вопрос: где в нашей отрасли можно найти строго очерченное прибыльное монопольное пространство?

Точно так же менеджерам всех других отраслей пора преодолеть свое естественное стремление сосредоточиться на стратегии, усиленное представлениями, которые десятилетиями вдалбливались выпускникам бизнес-школ, и болтовней консультантов. Им пора перестать верить, что хорошая стратегия каким-то образом поможет создать замечательную монополию. Вместо этого следует задаться вопросом: даже если наша стратегия принесет ожидаемые результаты (а такое случается нечасто), то поможет ли она построить монополию?

У меня есть небольшое предложение. Откажитесь от стратегического планирования на следующий год и попробуйте заняться поисками монополии. Лишь после того, как вы найдете несколько потенциальных монопольных пространств, начните разрабатывать стратегию, которая поможет вам занять их.

В конце концов, если не знаешь, куда идешь, вряд ли окажешься там, куда тебе надо.

Мало обнаружить монопольное пространство. Необходимо быстро захватить его и отгородиться от конкурентов, по крайней мере на время. В басне Эзопа черепаха обогнала зайца, однако в бизнесе «медленные и упорные» чаще всего проигрывают состязание. Все решает скорость! Рано или поздно конкуренты вторгнутся на вашу территорию. Если вы недостаточно основательно окопались, прощайтесь со своей монополией.

Человек, обнаруживший новое монопольное пространство, чувствует себя так, словно первым нашел золотую жилу. После этого он спокойно может собраться с силами, построить достойные шахты, пункты приема и т. д., а также застолбить лучшие участки в округе до того, как о золоте узнают другие и начнется золотая лихорадка.

Иногда вы можете позволить себе роскошь действовать не торопясь. Если вы знаете, что монопольный период будет длительным благодаря патентам, уникальным технологиям или каким-то другим активам, которым конкурентам нечего противопоставить, вам некуда спешить. Можно собраться с силами, а затем застолбить оставшуюся часть рынка. Патенты Честера Карлсона на технологию копирования обеспечили ему длительный монопольный период, позволив компании Xerox не спеша разворачивать производство копиров. Компания Pfizer будет пользоваться монополией на препарат Lipitor до 2009 года. Это означает, что она может потратить какое-то время на разработку новых способов применения препарата.

У Southwest Airlines был длительный монопольный период, причем не за счет патентов или технологий, а в силу базовых убеждений господствующих конкурентов по отрасли. Менеджеры American, United и Delta рассматривали Southwest как дешевогоперевозчика, ничем не отличающегося от PeopleExpress и других дискаунтеров, которых они уничтожили в середине 1980-х годов. Ощущая себя в безопасности благодаря своим системам организации маршрутов через транзитные узловые аэропорты, крупные авиакомпании недооценили Southwest, без спешки разворачивающую свою модель бизнеса на всей территории США.

Конечно, если вы считаете, что барьеры вокруг вашей монополии позволяют вам не торопиться, вы рискуете пострадать от самоуверенности. Разжирев на монополистических прибылях, полученных за счет старых патентов, компания Xerox не смогла извлечь выгоду из компьютерных инноваций, разрабатывавшихся в ее собственном исследовательском центре – легендарном Palo Alto Research Center (Xerox PARC). Компания вскоре уступила свою монополию новичкам: Canon, Ricoh и (самая досадная промашка) Fuji, ранее пользовавшейся лицензией Xerox.

Сейчас, когда количество перевозчиков-дискаунтеров растет, компания Southwest оказалась в трудном положении. Если замедлить экспансию, она рискует уступить потенциально прибыльные рынки новым игрокам – таким как JetBlue, ATA и Airtran. Однако быстрый рост угрожает Southwest сильным отклонением от исходной формулы успеха. Вы уже видели, как чересчур жесткое следование этой формуле лишило Southwest доступной возможности использовать нью-йоркский аэропорт JFK. В ближайшие годы менеджерам компании придется принимать множество подобных решений, и понять, какой выбор верен, будет совсем не просто.